Mounir Telkass : le fondateur avec qui vous échangez directement.

Mounir Telkass, Président & fondateur, MT-Transition

Pourquoi fonder un cabinet après quinze ans de terrain

J’ai passé la première partie de ma carrière industrielle à constater le même problème récurrent, sous des formes différentes selon les entreprises : les dirigeants industriels qui avaient besoin d’un renfort de direction rapide et compétent se retrouvaient face à deux options insatisfaisantes. D’un côté, des cabinets de conseil qui formulaient des recommandations sans jamais les mettre en œuvre eux-mêmes, et qui repartaient avant que les résultats ne soient mesurables. De l’autre, des plateformes de recrutement qui traitaient une direction industrielle vacante comme n’importe quel autre poste, sans comprendre l’urgence ni la spécificité du contexte industriel. C’est en 2018 que j’ai fondé MT-Transition pour combler précisément cet écart persistant : proposer des managers de transition qui opèrent réellement, pas qui conseillent, avec la rapidité que la situation industrielle exige et la compréhension du terrain qu’un cabinet généraliste n’a pas.

Ce que ces missions m’ont appris, et que j’applique aujourd’hui

Continuer à opérer moi-même des missions de terrain, en parallèle de la direction du cabinet, n’est pas un choix accessoire : c’est ce qui garde ma compréhension du métier à jour. La gestion de crise fournisseurs chez Emotors m’a rappelé à quelle vitesse une rupture d’approvisionnement peut paralyser une ligne entière si la chaîne de décision n’est pas raccourcie immédiatement. Le redressement qualité sur le programme Ariane 6 chez ArianeGroup m’a confirmé qu’un référentiel qualité exigeant n’est jamais un frein à la vitesse d’exécution, à condition que les bonnes personnes aient l’autorité de trancher sur le terrain. La task force fournisseurs aux Chantiers de l’Atlantique, sur le paquebot MSC Virtuosa, m’a montré à quel point un projet complexe multi-fournisseurs dépend d’une coordination quotidienne plus que d’une planification initiale parfaite. Chacune de ces missions nourrit directement la façon dont je sélectionne et prépare les managers de transition proposés à nos clients aujourd’hui.

Pourquoi rester volontairement un cabinet à taille humaine

Je pourrais, sur le papier, développer une équipe commerciale complète, ouvrir des bureaux dans plusieurs grandes villes, industrialiser entièrement le processus de mise en relation. Je fais le choix inverse, délibérément. Un cabinet qui grossit trop vite perd, presque mécaniquement et souvent sans même s’en rendre compte, ce qui fait sa valeur réelle sur ce métier précis : la connaissance directe et à jour de chaque manager présenté, et la capacité à qualifier un besoin client en quelques minutes sans passer par plusieurs interlocuteurs intermédiaires. Quand vous m’appelez directement pour un poste de direction vacant, je connais déjà personnellement, ou je peux évaluer très rapidement, les profils précis que je vous propose ensuite : parce que je les ai moi-même rencontrés, ou parce qu’un manager déjà dans le réseau me les a recommandés en connaissance de cause. Cette proximité humaine se perd inévitablement dès qu’un cabinet dépasse une certaine taille critique et commence à fonctionner sur de simples bases de données plutôt que sur une connaissance humaine réelle et actualisée des profils.

Ce que je fais différemment d’un cabinet de conseil classique

Un cabinet de conseil classique facture des recommandations théoriques ; je facture, de mon côté, des résultats concrets mesurés directement sur le terrain. Cette différence structure toute mon approche commerciale : je ne propose jamais un audit préalable payant avant d’avoir pris le temps de bien comprendre votre situation gratuitement, au téléphone, je ne facture jamais de honoraires fixes déconnectés du succès réel de la mission engagée, et je ne délègue enfin jamais le tout premier échange à un commercial qui découvrirait votre secteur industriel en même temps que vous lui expliquez votre problème concret. Cette exigence de proximité constante a un coût réel pour moi (je ne peux pas traiter un volume illimité de demandes simultanément) mais elle garantit, à chaque appel reçu, un niveau de compréhension fine du contexte industriel que peu de cabinets de taille supérieure peuvent réellement égaler aujourd’hui.

Une double casquette assumée : opérateur et fondateur de cabinet

Certains dirigeants industriels s’interrogent légitimement sur cette double activité : comment continuer à opérer des missions tout en dirigeant un cabinet qui en propose à d’autres managers ? La réponse tient en une phrase : je ne délègue jamais la sélection finale d’un profil à quelqu’un qui n’a pas, lui-même, une véritable expérience du terrain industriel pour en juger la pertinence réelle. Rester opérationnel sur le terrain me permet de continuer à évaluer chaque candidat manager de transition avec la même exigence rigoureuse que celle que j’appliquerais à moi-même sur une mission équivalente. C’est un choix qui limite volontairement le volume d’activité que je peux traiter en parallèle, mais qui garantit, sur chaque mission confiée à MT-Transition, un niveau d’exigence directement calibré sur une pratique actuelle du métier : pas sur un souvenir de terrain vieux de dix ou quinze ans.

Si vous envisagez de me confier une mission de direction vacante, sachez que cette exigence s’applique dès le premier échange : je préfère vous dire honnêtement si votre situation ne relève pas du management de transition plutôt que d’engager une mission qui ne résoudrait pas le problème de fond. Cette franchise, parfois inconfortable au premier abord, est ce qui construit une relation de confiance durable avec la plupart de nos clients.

Un enjeu industriel, une direction vacante ? Échangez avec Mounir.