Intégration d'une acquisition par une PMI familiale. Synergies achats et industrielles promises au financement.
100 %
des synergies an 1 livrées. [à confirmer]
Fusion-acquisition & intégration (PMI) : réussir l'après.
La valeur d'une acquisition industrielle se joue dans les 18 mois qui suivent le closing : intégration (PMI — post-merger integration), synergies réelles, équipes retenues. Un manager de transition dédié à l'intégration transforme le plan de la due diligence en résultats.
Rappel sous 2 h ouvrées · 3 profils ciblés sous 72 h · 100 % industrie
Ce qui déclenche la mission
Un closing signé sans équipe d'intégration dédiée, des synergies annoncées aux prêteurs qu'il faut maintenant livrer, deux organisations et deux cultures à faire travailler ensemble, un dirigeant cédant qui part plus vite que prévu, des systèmes (ERP, reporting) à unifier.
Comment MT-Transition intervient
Les 100 premiers jours décident de tout : sécuriser les hommes clés et les clients, installer une gouvernance d'intégration simple (un responsable, un planning, des synergies chiffrées et suivies), délivrer des victoires rapides visibles des deux côtés. Ensuite : harmoniser sans uniformiser — reporting et achats d'abord, systèmes et organisation ensuite, culture par le travail commun plutôt que par les slides.
Résultats attendus
Des synergies livrées et mesurées, les talents clés retenus, les clients conservés — et une entreprise combinée qui vaut plus que la somme des deux.
Les métiers mobilisés
Exemple de mission
Questions fréquentes
Quand mobiliser le manager d'intégration ?
Avant le closing idéalement : il prépare le jour 1, la communication et le plan 100 jours. Après le closing, chaque semaine sans pilotage se paie.
Le dirigeant cédant part : qui prend le relais ?
Un DG de transition assure le relais le temps de recruter ou de faire monter le successeur — cas très fréquent dans les acquisitions de PMI familiales.
Comment tenir les synergies promises aux prêteurs ?
En les traduisant en plans d'action nommés et datés dès le jour 1, avec un reporting mensuel factuel — pas en les laissant dans le business plan.
Faut-il fusionner les ERP tout de suite ?
Rarement. D'abord un reporting commun fiable ; la convergence des systèmes se planifie ensuite, quand l'organisation cible est stabilisée.
Comment gérer le choc des cultures ?
Par le travail commun sur des sujets concrets (achats, meilleures pratiques d'atelier) et une équipe d'intégration mixte — pas par des séminaires.
L'enjeu est critique ? Un expert vous rappelle sous 2 h.
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