Siebzig Prozent der Strategiepläne scheitern und fast nie liegt es an der Strategie
Larry Bossidy leitete Honeywell und AlliedSignal. Zusammen mit Ram Charan veröffentlichte er 2002 „Execution“: die Disziplin, die industrielle Transformationen, die tragfähig bleiben, von solchen unterscheidet, die sich in Ausschusssitzungen erschöpfen. Von Mounir Telkass, Gründer von MT-Transition.
Drei Prozesse (People, Strategy, Operations) persönlich vom Geschäftsführer geführt.
Larry Bossidy leitete Honeywell und AlliedSignal: zwei der größten industriellen Transformationen der USA in den neunziger Jahren. Ram Charan gehört zu den meistgehörten Beratern der CEOs des Fortune 500. Gemeinsam veröffentlichten sie 2002 „Execution“. Das Buch wurde zum Klassiker, weil es eine Wahrheit formulierte, die niemand aussprechen wollte: Umsetzung ist kein Schritt, der nach der Strategie kommt, sondern eine Disziplin, und genau hier scheitern Transformationen fast immer.
Die Zahlen aus dem Buch wurden berühmt: Zwischen sechzig und siebzig Prozent der Strategiepläne liefern nicht die angekündigten Ergebnisse. Nicht weil die Strategie schlecht ist: sie ist fast immer vernünftig. Sondern weil die Geschäftsführung achtzig Prozent ihrer Zeit der Strategie widmet, fünfzehn Prozent den Operationen und fünf Prozent den Menschen. Dabei müsste es genau umgekehrt sein.
Drei Säulen des Buches sind für jede Führungskraft unverzichtbar, die will, dass ihr Plan hält.
Drei Prozesse, nicht einer
Bossidy und Charan behaupten, dass jede Organisation, die gut umsetzt, auf drei unterschiedlichen Prozessen beruht, die persönlich vom Geschäftsführer geführt werden und deren Verzahnung nicht verhandelbar ist: der People-Prozess (wer sind meine Leute, wozu ist jeder fähig, wer muss sich bewegen), der Strategy-Prozess (wohin geht die Reise, gegen wen, über welche Wachstumshebel) und der Operations-Prozess (wie übersetzt man das in einen Jahresplan, pro Standort, mit Zahlen und Meilensteinen).
Die Falle bei neun von zehn Führungsteams: sie getrennt zu behandeln. Die Strategie entsteht im Juni auf einem Seminar. Die Operationen entstehen im November beim Budget. Und der People-Prozess (sofern er existiert) wird im März an die Personalabteilung delegiert.
Das ist wahrscheinlich die schnellste Diagnose eines untererfüllenden Standorts: den Geschäftsführer fragen, wie er seine People-, Strategy- und Ops-Reviews über das Jahr verzahnt. In den meisten Fällen lautet die Antwort: er macht sie, aber nicht zusammen, und nicht persönlich.
Der People-Prozess wird am meisten vernachlässigt
Das zentrale Kapitel des Buches. Bossidy ist hier direkt: Kein Unternehmen kann seine Zusagen einhalten, wenn seine Führungskräfte nicht die Disziplin des persönlichen Engagements gegenüber ihren Teams praktizieren.
Kein Transformationsplan gelingt, wenn der Geschäftsführer die genaue Kenntnis seiner Führungskräfte delegiert. Für jede der Ebenen minus eins und minus zwei am Standort muss die Direktion ohne Zögern beantworten können: Was macht diese Person sehr gut? Was macht sie schlecht? Was könnte sie in drei Jahren tun? Diese Information muss zweimal jährlich formell in einer Talent-Review überprüft werden, und jede Review mündet in konkrete Maßnahmen: Weiterbildung, Beförderung, Mobilität, Trennung.
Das ist das Gegenteil der vorherrschenden Praxis in vielen Unternehmen, wo die Talent-Review ein von der operativen Entscheidung losgelöstes HR-Ritual ist. Für einen Interim Manager ist das die Priorität ab der ersten Woche: ein Vorhaben, das in der Regel der Interim-Personalleiter im Tandem mit dem Geschäftsführer steuert.
Der robuste Dialog
Der meistzitierte Satz des Buches: Man kann keine Umsetzungskultur ohne robusten Dialog haben, einen Dialog, der die Realität durch Offenheit, Aufrichtigkeit und Informalität ans Licht bringt.
Drei Symptome einer Organisation ohne robusten Dialog: Die Ergebnisse von Sitzungen sind Euphemismen, Entscheidungen werden nicht schriftlich festgehalten, Zusagen werden nicht nachverfolgt.
Der robuste Dialog verlangt drei Disziplinen: man sagt, was man denkt, man schreibt, was man entscheidet, man verfolgt, was zugesagt wurde. Das ist der Unterschied zwischen einer Geschäftsführung, die sich seit fünf Jahren wöchentlich trifft, ohne etwas umzusetzen, und einer Geschäftsführung, die ihre Entscheidungen trifft, sie schriftlich festhält und sie einhält.
Ein Einsatz von innen betrachtet
Deutsche Tochtergesellschaft eines französischen Industriekonzerns, vierhundertfünfzig Mitarbeitende, zwei Standorte. Transformationsplan achtzehn Monate zuvor gestartet: Neuausrichtung des Produktportfolios, Programm zur operativen Exzellenz, Plan zur Senkung indirekter Kosten. Nach achtzehn Monaten waren dreißig Prozent des Plans umgesetzt. Ein Interim-Geschäftsführer wird beauftragt.
People-Prozess: Einstündiges Gespräch mit jeder der acht Ebene-minus-eins-Personen, dann zwölf zentrale Ebene-minus-zwei-Personen. Faktische Diagnose: Drei von acht Führungskräften sind nicht am richtigen Platz. Drei interne Versetzungen, zwei externe Neueinstellungen, ein einvernehmlicher Abgang: alles bis zum Ende des ersten Quartals umgesetzt, ein ähnlicher Umfang wie bei einem Fusions- und Übernahme-Einsatz im Mittelstand, wenn ein Führungsteam neu zusammengestellt werden muss.
Robuster Dialog, Format der Geschäftsführungssitzung neu aufgesetzt: systematischer Einstieg mit der Review vorheriger Maßnahmen, Entscheidungsprotokoll live geschrieben. Nach sechs Wochen ändert sich der Ton.
Zwölf Monate später: achtzig Prozent des ursprünglich blockierten Plans sind umgesetzt. Das EBITDA erholt sich um 1,8 Punkte. Keine strategische Entscheidung wurde geändert.
Was man sich merken sollte
Umsetzung ist kein Schritt, sondern eine Disziplin.
Sie beruht auf drei Prozessen (People, Strategy, Operations) die persönlich vom Geschäftsführer geführt und miteinander verzahnt werden müssen.
Der People-Prozess ist der wichtigste und der am meisten vernachlässigte. Kein Plan gelingt, wenn der Geschäftsführer seine Führungskräfte nicht genau kennt.
Der robuste Dialog ist die unabdingbare Voraussetzung. Sagen, was man denkt, schreiben, was man entscheidet, verfolgen, was zugesagt wurde.
Das Buch handelt davon, was nach der Strategie geschieht. Und genau dort werden industrielle Transformationen gewonnen, oder verloren.
Mounir Telkass: MT-Transition, Spezialist für industrielles Interim Management.
Ein ähnliches Thema bei Ihnen?
Rückruf innerhalb von 2 Stunden (werktags). Sie sprechen mit einem Industrieexperten, nicht mit einem Vertriebsmitarbeiter.
Um weiterzulesen
Good to Great (Jim Collins): von gut zu großartig, Führung der Stufe 5.
Die 5 Dysfunktionen eines Teams (Patrick Lencioni): was eine industrielle Geschäftsführung wirklich blockiert.
Alle Artikel des MT-Transition Blogs