70% 的戰略計劃以失敗告終，而問題幾乎從來不出在戰略本身

Larry Bossidy 曾執掌 Honeywell 與 AlliedSignal——這是 1990 年代美國規模最大的兩場工業轉型。Ram Charan 則是《財富》500 強 CEO 最常請教的顧問之一。兩人合著了《執行》，2002 年出版。這本書之所以成為經典，是因為它說出了當時沒人願意說破的一個事實：執行不是戰略之後的一個階段，它本身就是一門紀律，而轉型的失敗幾乎總是發生在這裡。

書中的資料早已廣為人知：60% 到 70% 的戰略計劃無法帶來所承諾的結果。原因不是戰略本身不好——戰略幾乎總是合理的。而是因為管理委員會（CODIR）把 80% 的時間花在戰略上，15% 花在營運上，只有 5% 花在人身上。而正確的做法恰恰相反。

對於希望自己的計劃真正落地的工業企業經營者，書中的三根支柱是繞不開的。

三個流程，而不是一個

Bossidy 與 Charan 認為，任何執行力強的組織都建立在三個彼此獨立的流程之上：它們由總經理親自主持，彼此的銜接沒有商量餘地——人員流程（People）（我的人是誰、各自能做什麼、誰該調整），戰略流程（Strategy）（去往哪裡、與誰競爭、靠哪些增長引擎），以及營運流程（Operations）（如何把它轉化為按廠區拆分、有數字有里程碑的年度計劃）。

十個管理委員會里有九個掉進同一個陷阱：把三者分開處理。戰略在六月的研討會上做完，營運在十一月的預算裡做完，而人員流程——如果它存在的話——被交給了工業人力資源總監 (DRH)，而且是放在三月。

這大概是判斷一個低效廠區最快的方法：去問總經理，他在一年之內是如何把人員、戰略、營運三類回顧串接起來的。多數情況下答案是：三者他都做，但不是放在一起做，也不是他本人親自做。

人員流程是最被忽視的一環

這是全書的核心章節。Bossidy 說得很直接：如果管理者不親自投入到自己的團隊之中，沒有哪家公司能夠兌現承諾。

如果總經理把深入瞭解幹部這件事交給別人，任何轉型計劃都不會成功。

對於廠區的每一位直接下屬和隔級下屬，負責人都必須不假思索地回答：他哪裡做得非常好？哪裡做得不好？三年之後他能勝任什麼？這些資訊每年必須在人才盤點上正式復盤兩次，而每一次復盤都要落到具體動作：培訓、晉升、輪崗、退出。

這與法國的主流做法正好相反：在那裡，人才盤點是一場與經營決策脫節的人力資源儀式。對一位過渡期經營者來說，這是進場第一週就要抓的頭等大事——這項工作通常由過渡期工業人力資源總監 (DRH)與總經理搭檔推進。

坦誠的對話（robust dialogue）

全書被引用最多的一句話：沒有坦誠的對話，就不可能有執行力文化——這種對話靠開放、直率和不拘形式，把真實情況帶上來。

一個缺乏坦誠對話的組織有三個症狀：會議結論都是委婉措辭，決策不落成文字，承諾無人跟蹤。

坦誠的對話要求三項紀律：想什麼就說什麼，決定什麼就寫下來，承諾什麼就跟到底。一個連續五年每週開會卻什麼也沒執行的管理委員會，與一個作出決策、寫下決策並守住決策的管理委員會，區別正在於此。

一次過渡期任務的內部視角

一家德國工業集團的法國子公司，450 人，兩個廠區。轉型計劃在 18 個月前啟動：產品組合重整、卓越營運專案、間接成本削減計劃。18 個月過去，計劃只執行了 30%。於是聘請了一位過渡期總經理。

人員流程——與 8 位直接下屬逐一進行一小時面談，隨後是 12 位關鍵的隔級下屬。事實性診斷：8 位直接下屬中有 3 位不在合適的位置上。三次內部調動、兩次外部招募、一次協商離職，全部在第一季度結束前落定——這與一場併購整合（PMI）任務在需要重組管理團隊時的處理範圍相當接近。

坦誠的對話——管理委員會的會議形式被重新設計：每次固定以回顧上一輪行動項開場，決議當場書面記錄。六週之後，會議的語氣變了。

十二個月後：原本停滯的計劃已執行 80%。EBITDA 回升 1.8 個百分點。沒有任何一項戰略決策被改動。

要點回顧

執行不是一個階段，而是一門紀律。它建立在三個流程之上——人員、戰略、營運——三者必須由總經理親自主持，並彼此銜接。

人員流程最重要，也最被忽視。如果總經理不深入瞭解自己的幹部，任何計劃都不會成功。

坦誠的對話是不可或缺的前提。想什麼就說什麼，決定什麼就寫下來，承諾什麼就跟到底。