70% 的战略计划以失败告终，而问题几乎从来不出在战略本身

Larry Bossidy 曾执掌 Honeywell 与 AlliedSignal——这是 1990 年代美国规模最大的两场工业转型。Ram Charan 则是《财富》500 强 CEO 最常请教的顾问之一。两人合著了《执行》，2002 年出版。这本书之所以成为经典，是因为它说出了当时没人愿意说破的一个事实：执行不是战略之后的一个阶段，它本身就是一门纪律，而转型的失败几乎总是发生在这里。

书中的数据早已广为人知：60% 到 70% 的战略计划无法带来所承诺的结果。原因不是战略本身不好——战略几乎总是合理的。而是因为管理委员会（CODIR）把 80% 的时间花在战略上，15% 花在运营上，只有 5% 花在人身上。而正确的做法恰恰相反。

对于希望自己的计划真正落地的工业企业负责人，书中的三根支柱是绕不开的。

三个流程，而不是一个

Bossidy 与 Charan 认为，任何执行力强的组织都建立在三个彼此独立的流程之上：它们由总经理亲自主持，彼此的衔接没有商量余地——人员流程（People）（我的人是谁、各自能做什么、谁该调整），战略流程（Strategy）（去往哪里、与谁竞争、靠哪些增长引擎），以及运营流程（Operations）（如何把它转化为按厂区拆分、有数字有里程碑的年度计划）。

十个管理委员会里有九个掉进同一个陷阱：把三者分开处理。战略在六月的研讨会上做完，运营在十一月的预算里做完，而人员流程——如果它存在的话——被交给了工业人力资源总监 (DRH)，而且是放在三月。

这大概是判断一个低效厂区最快的方法：去问总经理，他在一年之内是如何把人员、战略、运营三类回顾串接起来的。多数情况下答案是：三者他都做，但不是放在一起做，也不是他本人亲自做。

人员流程是最被忽视的一环

这是全书的核心章节。Bossidy 说得很直接：如果管理者不亲自投入到自己的团队之中，没有哪家公司能够兑现承诺。

如果总经理把深入了解干部这件事交给别人，任何转型计划都不会成功。

对于厂区的每一位直接下属和隔级下属，负责人都必须不假思索地回答：他哪里做得非常好？哪里做得不好？三年之后他能胜任什么？这些信息每年必须在人才盘点上正式复盘两次，而每一次复盘都要落到具体动作：培训、晋升、轮岗、退出。

这与法国的主流做法正好相反：在那里，人才盘点是一场与经营决策脱节的人力资源仪式。对一位过渡期企业负责人来说，这是进场第一周就要抓的头等大事——这项工作通常由过渡期工业人力资源总监 (DRH)与总经理搭档推进。

坦诚的对话（robust dialogue）

全书被引用最多的一句话：没有坦诚的对话，就不可能有执行力文化——这种对话靠开放、直率和不拘形式，把真实情况带上来。

一个缺乏坦诚对话的组织有三个症状：会议结论都是委婉措辞，决策不落成文字，承诺无人跟踪。

坦诚的对话要求三项纪律：想什么就说什么，决定什么就写下来，承诺什么就跟到底。一个连续五年每周开会却什么也没执行的管理委员会，与一个作出决策、写下决策并守住决策的管理委员会，区别正在于此。

一次过渡期任务的内部视角

一家德国工业集团的法国子公司，450 人，两个厂区。转型计划在 18 个月前启动：产品组合重整、卓越运营项目、间接成本削减计划。18 个月过去，计划只执行了 30%。于是聘请了一位过渡期总经理。

人员流程——与 8 位直接下属逐一进行一小时面谈，随后是 12 位关键的隔级下属。事实性诊断：8 位直接下属中有 3 位不在合适的位置上。三次内部调动、两次外部招聘、一次协商离职，全部在第一季度结束前落定——这与一场并购整合（PMI）任务在需要重组管理团队时的处理范围相当接近。

坦诚的对话——管理委员会的会议形式被重新设计：每次固定以回顾上一轮行动项开场，决议当场书面记录。六周之后，会议的语气变了。

十二个月后：原本停滞的计划已执行 80%。EBITDA 回升 1.8 个百分点。没有任何一项战略决策被改动。

要点回顾

执行不是一个阶段，而是一门纪律。它建立在三个流程之上——人员、战略、运营——三者必须由总经理亲自主持，并彼此衔接。

人员流程最重要，也最被忽视。如果总经理不深入了解自己的干部，任何计划都不会成功。

坦诚的对话是不可或缺的前提。想什么就说什么，决定什么就写下来，承诺什么就跟到底。