El 70% de los planes estratégicos fracasa y casi nunca es la estrategia la culpable

Larry Bossidy dirigió Honeywell y AlliedSignal: dos de las mayores transformaciones industriales estadounidenses de los años noventa. Ram Charan es uno de los asesores más escuchados por los CEO del Fortune 500. Juntos publican Execution en 2002. El libro se convirtió en un clásico porque planteó una verdad que nadie quería formular: la ejecución no es una etapa que viene después de la estrategia, es una disciplina, y es casi siempre ahí donde fracasan las transformaciones.

Las cifras del libro se han hecho célebres: entre el 60% y el 70% de los planes estratégicos no producen los resultados anunciados. No porque la estrategia sea mala: casi siempre es razonable. Sino porque los comités de dirección dedican el 80% de su tiempo a la estrategia, el 15% a las operaciones y el 5% a las personas. Y habría que hacer justo lo contrario.

Tres pilares del libro se imponen a un directivo industrial que quiere que su plan se sostenga.

Tres procesos, no uno

Bossidy y Charan afirman que toda organización que ejecuta bien se apoya en tres procesos distintos, animados por el director general en persona, y cuya articulación no es negociable: el proceso People (quiénes son mis personas, de qué es capaz cada una, quién debe moverse), el proceso Strategy (adónde vamos, contra quién, sobre qué palancas de crecimiento) y el proceso Operations (cómo se traduce eso en un plan anual, por planta, con cifras e hitos).

La trampa de nueve comités de dirección de cada diez: tratarlos por separado. La estrategia se hace en junio en un seminario. Las operaciones se hacen en noviembre con el presupuesto. Y el people process (si existe) se delega a la dirección de director de RR. HH. en marzo.

Es probablemente el diagnóstico más rápido de una planta con bajo rendimiento: preguntar al director general cómo articula sus revisiones people / strategy / ops a lo largo del año. En la mayoría de los casos, la respuesta es: las hace, pero no juntas, y no con él personalmente.

El people process es el más descuidado

El capítulo central del libro. Bossidy es directo: ninguna empresa puede cumplir sus compromisos si sus directivos no practican la disciplina del compromiso personal con sus equipos.

Ningún plan de transformación tiene éxito si el director general delega el conocimiento fino de sus mandos.

Para cada uno de los N-1 y N-2 de la planta, el director debe poder responder sin dudar a: ¿qué hace muy bien?, ¿qué hace mal?, ¿qué podría hacer dentro de tres años? Esa información debe revisarse formalmente dos veces al año, en una revisión de talento, y cada revisión debe desembocar en acciones concretas: formación, promoción, movilidad, salida.

Es lo contrario de la práctica francesa dominante, donde la revisión de talento es un ritual de RR. HH. desconectado de la decisión operativa. Para un directivo de transición, es la prioridad desde la primera semana: un proyecto que dirige por lo general el director de RR. HH. de transición en tándem con el director general.

El diálogo robusto

La frase más citada del libro: no se puede tener una cultura de ejecución sin diálogo robusto, un diálogo que hace subir la realidad mediante la apertura, la franqueza y la informalidad.

Tres síntomas de una organización sin diálogo robusto: las conclusiones de las reuniones son eufemismos, las decisiones no se escriben, los compromisos no se siguen.

El diálogo robusto exige tres disciplinas: se dice lo que se piensa, se escribe lo que se decide, se sigue lo que se ha comprometido. Eso es lo que separa a un comité de dirección que se reúne todas las semanas desde hace 5 años sin ejecutar nada de un comité que toma sus decisiones, las escribe y las cumple.

Una misión de transición vista desde dentro

Filial francesa de un grupo industrial alemán, 450 personas, dos plantas. Plan de transformación lanzado 18 meses antes: rediseño de la cartera de productos, programa de excelencia operativa, plan de reducción de costes indirectos. A los 18 meses, el 30% del plan estaba ejecutado. Se encarga la misión a un director general de transición.

People process: Entrevista de una hora con cada uno de los 8 N-1, después con 12 N-2 clave. Diagnóstico factual: 3 de los 8 N-1 no están en su sitio. Tres movimientos internos, dos contrataciones externas, una salida negociada, todo cerrado antes de que acabe el primer trimestre: un perímetro cercano al que trata una misión de fusiones y adquisiciones (PMI) cuando hay que recomponer un equipo de dirección.

Diálogo robusto, Formato del comité de dirección rediseñado: apertura sistemática con la revisión de las acciones anteriores, acta de decisiones escrita en directo. Al cabo de 6 semanas, el tono cambia.

Doce meses después: el 80% del plan inicialmente bloqueado está ejecutado. El EBITDA recupera 1,8 puntos. Ninguna decisión estratégica se ha modificado.

Lo que hay que retener

La ejecución no es una etapa, es una disciplina. Se apoya en tres procesos (people, strategy, operations), que deben ser sostenidos por el director general en persona y articulados entre sí.

El people process es el más importante, y el más descuidado. Ningún plan tiene éxito si el director general no conoce a fondo a sus mandos.

El diálogo robusto es la condición sine qua non. Decir lo que se piensa, escribir lo que se decide, seguir lo que se ha comprometido.