Was ein gutes Unternehmen von einem wirklich großartigen trennt, und warum es selten das ist, was man sich vorstellt
Jim Collins ist kein Berater, sondern Forscher. Fünf Jahre statistische Untersuchung von elf Unternehmen, die einen dauerhaften Leistungssprung geschafft haben, offenbaren ein Führungsprofil, das dem von der Wirtschaftspresse gefeierten charismatischen Anführer genau entgegengesetzt ist. Von Mounir Telkass, Gründer von MT-Transition.
Good to Great, Jim Collins (2001): eine fünfjährige Studie über elf US-Unternehmen, die von durchschnittlicher zu dauerhaft herausragender Leistung wechselten.
Jim Collins ist kein Berater. Er ist Forscher. Good to Great, veröffentlicht 2001, ist das Ergebnis einer fünfjährigen Studie mit einundzwanzig Mitarbeitenden. Das Protokoll: die elf US-Unternehmen identifizieren, die zwischen 1965 und 1995 von durchschnittlicher zu dauerhaft spektakulärer Leistung wechselten (Aktienrendite mindestens dreimal über dem Markt für fünfzehn Jahre nach dem Wendepunkt) und sie mit elf vergleichbaren Unternehmen zu vergleichen, die diesen Sprung nicht geschafft haben.
Das Buch ist keine Theorie. Es ist das, was Collins gefunden hat. Mehrere Ergebnisse schockierten die Management-Welt, weil sie der Kultur des charismatischen Anführers, des visionary CEO und des mit Pauken und Trompeten angekündigten großen strategischen Plans direkt widersprachen. Drei Erkenntnisse der Studie bleiben, fünfundzwanzig Jahre später, die verstörendsten.
01, Führung der Stufe 5: Demut und eiserner Wille
Wahrscheinlich die verstörendste Erkenntnis der Studie. Die elf Unternehmen, die den Sprung schafften, wurden zum Zeitpunkt des Wendepunkts alle von einem sehr bestimmten Führungstyp geleitet: nicht dem in der Wirtschaftspresse gefeierten dominanten Profil.
Collins identifiziert fünf Führungsstufen: hochkompetente Einzelperson, beitragendes Teammitglied, kompetenter Manager, wirksamer Anführer (charismatisch, klare Vision, mobilisierungsfähig) und schließlich Stufe 5, die Führungspersönlichkeit, die tiefe persönliche Demut mit eisernem beruflichem Willen verbindet.
Stufe 5 ist selten und unbequem zu erkennen. Diese Führungskräfte teilen ein fast durchgängiges Merkmal: Sie sind ehrgeizig, aber zuerst für das Unternehmen ehrgeizig, nicht für sich selbst. Konkret: Wenn das Unternehmen Erfolg hat, schreiben sie die Anerkennung anderen und dem Glück zu. Wenn es scheitert, schauen sie in den Spiegel und übernehmen die Verantwortung: das genaue Gegenteil des in der Presse gefeierten narzisstischen Anführers.
Das Studienergebnis ist eindeutig: In den vergleichbaren Unternehmen, die den Sprung nicht schafften, waren die Führungskräfte überwiegend Stufe 4, charismatisch, visionär, medienpräsent, aber ihr Ego nahm am Ende mehr Raum ein als das gemeinsame Projekt. Die Transformationen hielten nicht auf Dauer. Das ist wahrscheinlich das Profil, das dem Interim-Geschäftsführer par excellence am nächsten kommt: ein präziser Auftrag, schwierige Entscheidungen ohne Ego getroffen, eine gestärkte Organisation vor der Weiterreise.
02, First who, then what: die richtigen Personen vor der Strategie
Die zweite Erkenntnis, und die auf strategischer Ebene gegenintuitivste. Gute Führungskräfte definieren nicht zuerst die Strategie, um dann die Leute zu finden, die sie umsetzen. Sie tun das Gegenteil: Sie bringen zuerst die richtigen Personen in Position, entfernen die falschen, richten die richtigen auf die richtigen Positionen aus, und definieren erst danach, wohin das Unternehmen geht.
Collins' Logik ist unerbittlich. Beginnt man mit der Strategie, wird man abhängig von den vorhandenen Leuten, um sie umzusetzen, und die Hälfte von ihnen ist nicht am richtigen Platz. Beginnt man mit den Personen, kann man die Strategie unterwegs anpassen, weil man über ein Team verfügt, das in der Lage ist, sich anzupassen.
Das setzt zwei anspruchsvolle Disziplinen voraus: die falschen Personen schnell und ohne Zögern entfernen, nicht aus Grausamkeit, sondern aus Klarheit, eine falsche Person auf einer Schlüsselposition kostet mehr als das Unbehagen, sie zu entfernen; und überproportional in Rekrutierung und interne Beförderung investieren, denn wenn man zögert, ist die Antwort fast immer Nein.
Das ist die erste Entscheidung eines Interim Managers: vor jedem Industrie- oder Vertriebsplan eine gründliche, faktenbasierte Bestandsaufnahme des Führungsteams. Die Personalveränderungen müssen im ersten Quartal umgesetzt sein. Das ist kein HR-Ausrutscher, das ist die Voraussetzung für alles Weitere.
03, Das Igel-Konzept: die Schnittmenge, die keine inspirierte Vision ersetzt
Die dritte Erkenntnis, die strategischste. Collins entlehnt die Metapher von Isaiah Berlin: Der Fuchs weiß viele kleine Dinge, der Igel weiß eine einzige, aber entscheidende. Die Unternehmen, die den Sprung schafften, waren alle Igel, mit hartnäckiger Disziplin auf ein einziges zentrales Konzept konzentriert, definiert an der Schnittstelle dreier Kreise: worin man weltweit der Beste sein kann, wofür man tief brennt, und was der wirtschaftliche Motor der Tätigkeit ist.
Ein Good-to-Great-Unternehmen ist eines, das den Schnittpunkt der drei Kreise identifiziert hat (manchmal nach jahrelangem Nachdenken) und daran festhält. Alles, was außerhalb liegt, wird eliminiert, auch wenn es rentabel ist, auch wenn es verlockend ist, auch wenn der Markt es verlangt.
Das ist das Gegenmittel für deutsche Mittelständler, die sich verzetteln, indem sie Produktlinien, Märkte und Übernahmen aneinanderreihen, ohne je präzise ihren Kern zu identifizieren. Ein Interim Manager, der beauftragt wird, einen Mittelständler neu zu positionieren, muss in den ersten neunzig Tagen die drei Kreise mit sachlicher Strenge herausarbeiten. Die daraus entstehende Strategie wird nicht erfunden: Sie wird gefunden.
Der Übergang eines Mittelständlers auf die nächste Stufe
Deutsches Familienunternehmen, dreihundertzwanzig Mitarbeitende, Zulieferer einer historisch soliden Branche. Seit acht Jahren stabile Durchschnittsleistung, Bruttomarge um zweiundzwanzig Prozent, Nettomarge bei vier Prozent. Der Familienunternehmer übergibt die Leitung für zwölf Monate an einen Interim-Geschäftsführer, mit dem Auftrag, das Unternehmen für die nächste Generation zu strukturieren.
Haltung der Stufe 5: der Geschäftsführer kommt ohne großartigen Plan. Dreiwöchige Feldrundreise, erste Führungssitzung in Woche vier, in der er zweiundzwanzig faktische Feststellungen präsentiert, davon vierzehn den vorhandenen Teams gutgeschrieben. Nach neun Monaten bemerken mehrere Führungskräfte, dass der Geschäftsführer nie von „seinen“ Ergebnissen spricht, sondern von den Ergebnissen des Teams.
First who, then what: Monat eins bis drei. Faktenbasierte Bestandsaufnahme jedes der sieben direkten Mitarbeiter. Zwei sind nicht am richtigen Platz, eine interne Neupositionierung, ein verhandelter Abgang, zwei interne Beförderungen. Die strategische Arbeit beginnt erst im vierten Monat, mit einem Team, das nun anpassungsfähig ist.
Igel: Monat vier bis neun. Identifikation der drei Kreise: zwei sehr präzise technische Nischen, in denen die seit vierzig Jahren angehäufte Expertise unerreicht ist, und ein neu definierter wirtschaftlicher Motor, die Marge pro Projekt statt Umsatz pro Kunde. Ernüchternde Schlussfolgerung: dreißig Prozent des Umsatzes liegen außerhalb des Igel-Konzepts und werden schrittweise eliminiert.
Nach achtzehn Monaten: Bruttomarge von zweiundzwanzig auf einunddreißig Prozent gestiegen, Nettomarge auf acht Prozent verdoppelt, und die Leidenschaft der operativen Teams wiedergefunden, die endlich eine klare Richtung sehen.
Was man sich merken sollte
Die Führung, die dauerhaft transformiert, ist das Gegenteil des gefeierten charismatischen Anführers. Persönliche Demut und eiserner Wille: genau das Profil eines ernsthaften Interim Managers.
Die richtigen Personen vor der Strategie, nicht umgekehrt. Die strukturierenden Personalveränderungen erfolgen im ersten Quartal, sonst ist alles Weitere gefährdet.
Das Igel-Konzept wird nicht erfunden, es wird gefunden. An der Schnittstelle dreier Kreise: die Weltbesten, die wahre Leidenschaft, der wirtschaftliche Motor. Alles, was außerhalb liegt, muss eliminiert werden, auch wenn es rentabel ist.
Im Kontext der deutschen Industrie (reich an guten, soliden, leistungsfähigen Unternehmen, die aber in durchschnittlichen Margenniveaus feststecken) ist das wahrscheinlich das relevanteste Raster, um den Schritt von einem gut geführten Mittelständler zu einem wirklich großartigen zu schaffen, auch im Rahmen einer externen Wachstumsoperation.
Ein Unternehmen wird nicht großartig, weil es einen brillanten Geschäftsführer hat. Es wird großartig, weil sein Geschäftsführer sich hinter dem Team, das er aufbaut, und hinter dem einen Kreis, in dem das Unternehmen wirklich exzellieren kann, zurücknehmen kann. Mounir Telkass: MT-Transition, Spezialist für industrielles Interim Management.
Ihr Führungsteam vor der Strategie strukturieren?
MT-Transition vermittelt Interim Manager, die vor dem Plan erst aussortieren können.
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