Die Rolle eines Interim Supply-Chain-Direktors

Er verantwortet die gesamte Kette: Prognosen, Planung, Beschaffung, Bestände, Lager, Transport. Seine typischen Ergebnisse: ein einfacher und konsequent gelebter S&OP-Prozess, bereinigte Dispositionsparameter, ein Kontrollturm für Lieferengpässe, klare Prioritätsregeln zwischen Vertrieb und Produktion — und Kennzahlen (OTIF, Reichweite, Obsoleszenz), die die Wahrheit sagen.

In welchen Situationen wird ein Interim Supply-Chain-Direktor eingesetzt?

Der Einsatz eines Interim Supply-Chain-Direktors folgt klaren Signalen. Eine dauerhaft sinkende Liefertreue (OTIF) mit wiederkehrenden Versorgungsengpässen und Kunden, die mit Auslistung drohen, erfordert einen Steuermann, der die Kette sofort wieder in den Griff bekommt — ohne auf ein mehrjähriges IT-Neuaufsetzungsprojekt zu warten. Eine durch schwankende Bestände angespannte Liquidität — Überbestände bei manchen Artikeln, Engpässe bei anderen — signalisiert oft eine fehlerhafte Planung, die nur ein erfahrener externer Blick schnell bereinigen kann. Das Fehlen eines strukturierten S&OP-Prozesses, der Vertrieb und Produktion die Prioritäten von Fall zu Fall aushandeln lässt, wird bei starkem Wachstum oder einer Produkteinführung kritisch. Eine Akquisition oder die Integration neuer Logistikstandorte erfordert häufig einen Interim Supply-Chain-Direktor, um Flüsse und Systeme zu harmonisieren, bevor eine feste Führungskraft übernimmt. Und schließlich hinterlässt der plötzliche Weggang des Supply-Chain-Direktors in einer komplexen, standortübergreifenden Lieferkette eine Lücke, die sich das Unternehmen nicht leisten kann offen zu lassen.

Anforderungsprofil: welches Profil für einen Interim Supply-Chain-Direktor?

Der typische Interim Supply-Chain-Direktor bringt 15 bis 20 Jahre Erfahrung in Planung, Beschaffung oder industrieller Logistik mit, meist mit einem Ingenieur- oder Wirtschaftsabschluss und einer anerkannten Zertifizierung (APICS/CPIM oder gleichwertig). Er hat in der Regel komplexe, standort- und lieferantenübergreifende Lieferketten geführt, was ihm eine schnelle Diagnosefähigkeit für die tatsächlichen Ursachen einer Bestandsabweichung oder chronischer Engpässe verleiht. Seine Stärke liegt in der gleichzeitigen Beherrschung zweier oft schlecht verknüpfter Dimensionen: die analytische Präzision bei Dispositionsparametern (Sicherheitsbestand, Reichweite, Losgrößen) und die Fähigkeit, Vertrieb, Produktion und Einkauf in einem gemeinsamen S&OP-Prozess zusammenzubringen. Auf der Verhaltensebene bevorzugt er einfache, konsequent genutzte Werkzeuge gegenüber ausgefeilten, aber schlecht genutzten Systemen — seine Priorität ist, dass die Kennzahlen die Wahrheit sagen, auch wenn sie für die bestehende Organisation unbequem ist.

Was eine Geschäftsführung von einem Interim Supply-Chain-Direktor erwarten sollte

Eine Geschäftsführung, die einen Interim Supply-Chain-Direktor einbindet, sollte eine kompromisslose Diagnose der bestehenden Dispositionsparameter erwarten — oft historisch gewachsen und nie neu bewertet — sowie Empfehlungen, die eingefahrene Gewohnheiten infrage stellen. Sie muss ihm ab dem ersten Tag direkten Zugang zu den Flussdaten geben (ERP, WMS, Vertriebsprognosen) sowie ein klares Mandat, zwischen Vertrieb und Produktion zu entscheiden, wenn die Prioritäten auseinandergehen. Im Gegenzug erhält die Geschäftsführung einen einfachen und konsequent gelebten S&OP-Prozess, einen aktuellen Kontrollturm für Lieferengpässe und wöchentlich verfolgte Leistungskennzahlen (OTIF, Bestandsreichweite, Obsoleszenzquote). Der Interim Supply-Chain-Direktor muss mit Lieferantenbeziehungen umgehen, die durch vergangene Engpässe mitunter belastet sind — eine Geschäftsführung muss akzeptieren, dass die Neuverhandlung bestimmter Logistik- oder Beschaffungsverträge Teil des Aktionsplans ist. Sein Einsatz endet mit einer dauerhaft sanierten Supply-Chain-Organisation, die an eine feste Führungskraft oder ein qualifiziertes bestehendes Team übergeben wird.

Beispiel eines typischen Einsatzes als Interim Supply-Chain-Direktor

Die Ausgangslage: Ein Industriestandort mit mehreren Produktlinien sieht seine Kundenliefertreue innerhalb weniger Monate auf unter 80 % fallen, während die Gesamtbestände trotz Engpässen steigen — ein Zeichen für eine zwischen den Artikeln unausgeglichene Planung. Die Herausforderungen: die Liefertreue wiederherstellen, bevor strategische Kunden verloren gehen, in falsch verteilten Beständen gebundene Liquidität freisetzen und einen verlässlichen Steuerungsprozess wieder einführen. Der Einsatz: Ein Interim Supply-Chain-Direktor erhält den Auftrag, die Planung zu prüfen und die Dispositionsparameter neu aufzubauen. Der Ablauf: Die ersten Wochen sind einem Audit der Flussdaten gewidmet — Zuverlässigkeit der Prognosen, Bestandsparameter je Artikel, Grundursachen der Engpässe. In den folgenden Monaten wird ein monatlicher S&OP-Prozess aufgebaut und die Dispositionsparameter werden artikelweise nach Kritikalität schrittweise bereinigt. Der Einsatz dauert in der Regel 5 bis 8 Monate, bis sich die Liefertreue dauerhaft stabilisiert. Das erwartete Ergebnis: eine Liefertreue von über 95 % wiederhergestellt, eine messbare Reduzierung der obsoleten Bestände und ein S&OP-Prozess, den das bestehende Team eigenständig fortführen kann.

Wann einen Interim Supply-Chain-Direktor einsetzen

OTIF unter dem Zielwert, steigende Bestände ohne besseren Servicegrad, wiederholte Engpässe, ein strategischer Kunde, der droht abzuwandern, ein ERP-/APS-Projekt, das die Flüsse durcheinandergebracht hat, oder eine unbesetzte Stelle.

In jedem Fall ist der Ablauf derselbe: ein Experte ruft Sie innerhalb von 2 Stunden (werktags) zurück, Sie erhalten 3 gezielte Profile innerhalb von 72 Stunden, und der Manager startet mit einem klar bezifferten Einsatzauftrag, begleitet vom Gründer des Unternehmens bis zur Übergabe.

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