Warum Ihre Geschäftsführung aus dem Meeting geht und sagt „wir sind uns einig“: und in dreißig Tagen nichts davon umsetzt
Patrick Lencioni hat fünfundzwanzig Jahre lang Geschäftsführungen beobachtet. Sein Buch von 2002 beschreibt eine fünfstufige Pyramide, die erklärt, warum so viele Geschäftsführungen tagen, ohne je wirklich zu entscheiden. Von Mounir Telkass, Gründer von MT-Transition.
Vertrauen, Konflikt, Verbindlichkeit: die Pyramide der Geschäftsführungen, die wirklich umsetzen.
Patrick Lencioni hat fünfundzwanzig Jahre lang Geschäftsführungen amerikanischer Unternehmen beobachtet. Nicht die guten Teams. Nicht die schlechten. Alle. Und er kam zu einer einfachen These: Fast alle Geschäftsführungen der Welt leiden am selben Übel, in aufeinanderfolgenden Schichten. Und solange die unterste Schicht nicht repariert ist, halten die darüberliegenden Schichten nicht.
Sein 2002 veröffentlichtes Buch zeichnet eine fünfstufige Pyramide. Fünf Dysfunktionen, die sich aneinanderreihen. Drei Ebenen liefern die Diagnose: die beiden anderen sind deren Konsequenz. Es sind diese drei Ebenen, die jede Führungskraft, die eine Geschäftsführung leitet, genau lesen sollte.
Fehlendes Vertrauen ist das Fundament von allem Weiteren
Lencioni definiert Vertrauen auf eine Weise, die die meisten Führungskräfte überrascht: Es ist nicht „ich kann mich darauf verlassen, dass diese Person ihren Job macht“.
Die Fähigkeit eines Teams, sich gegenseitig verletzlich zu zeigen.
Das heißt: sagen zu können „ich weiß es nicht“, „ich habe mich geirrt“, „ich brauche Hilfe“, vor den eigenen Kollegen, ohne zu befürchten, dass es einem angelastet wird. In einer Geschäftsführung ohne dieses Vertrauen spielt jeder seine Rolle. Die Geschäftsführung wird zu einer Versammlung von Ressorts, nicht zu einem Team.
Das ist die vorrangige Diagnose eines Interim Managers, der die Führung einer Geschäftsführung übernimmt. Kein HR-Audit. Eine faktische Beobachtung der ersten Sitzung: Wer ergreift das Wort, wer schweigt, wer widerspricht, wer nickt nur mechanisch. Wenn niemand einen Fehler zugibt, ist die Basisschicht beschädigt: eine Diagnose, die jeder Interim-Geschäftsführer systematisch in seiner ersten Woche stellt.
Konfliktscheu erzeugt einen Scheinkonsens
Ohne Vertrauen hat man Angst vor Konflikten. Und eine Geschäftsführung, die Angst vor Konflikten hat, sorgt dafür, keine zu haben. Wie? Indem sie das erzeugt, was Lencioni einen Scheinkonsens nennt: ein „Ja, wir sind uns einig“, das keine echte Zustimmung widerspiegelt.
Er unterscheidet zwei Arten von Konflikt: den persönlichen Konflikt (Angriffe ad hominem, Machtspiele), toxisch. Und den produktiven Konflikt (sachliche, manchmal lebhafte Debatte in der Sache) unverzichtbar. Die meisten deutschen Geschäftsführungen vermeiden aus Verwechslung beides: Kernthemen werden in vage Schlussfolgerungen eingehüllt, echte Meinungsverschiedenheiten werden nach der Sitzung geklärt.
Das erklärt, warum sechzig Prozent der Transformationspläne innerhalb von sechs Monaten versanden. Nicht weil die Entscheidung schlecht war. Weil sie nie im eigentlichen Sinne getroffen wurde: konfrontiert, debattiert, angegriffen und letztlich von allen mitgetragen.
Ohne Konflikt keine Verbindlichkeit möglich
Die wirkungsvollste Verkettung des Buches. Lencioni formuliert es so: Ein Team verpflichtet sich nur auf das, was es eingehend debattiert hat.
Wurde ein Thema nicht angegriffen, widersprochen, verteidigt, kann es keine echte Verbindlichkeit erzeugen. Es erzeugt nur oberflächliches Nicken. Der Interim Manager muss daher in der ersten Woche eine einfache Regel festlegen: Keine Entscheidung verlässt eine Geschäftsführungssitzung, ohne dass jeder explizit, laut, gesagt hat, ob er zustimmt und warum.
Wenn eine Geschäftsführung ihr Format ändert
Deutscher Mittelständler, sechshundert Mitarbeitende, regionaler Marktführer. Geschäftsführung mit neun Personen, seit vier Jahren im Amt. Klima nach außen hervorragend. Aber der Strategieplan 2025 kommt nicht zustande: vier aufeinanderfolgende Versionen, keine Freigabe. Der Vorstandsvorsitzende beauftragt einen Interim-Geschäftsführer.
Vertrauensdiagnose: Erste beobachtete Sitzung. Kein Widerspruch, kein zugegebener Fehler. In Einzelgesprächen erwähnen sieben von neun Mitgliedern eine große, nie in der Sitzung geäußerte Meinungsverschiedenheit. Die Basisschicht ist beschädigt.
Produktiver Konflikt: Der Geschäftsführer führt eine verpflichtende Rederunde ein, in der jeder seine Meinungsverschiedenheit oder seinen Vorbehalt äußern muss. Die ersten Sitzungen sind unangenehm. Nach sechs Wochen ändert sich der Ton.
Verbindlichkeit: Entscheidungen werden schriftlich festgehalten, mit ausdrücklicher Nennung jedes Mitglieds. Kein Scheinkonsens mehr. Nach zwölf Monaten wird der Strategieplan 2026 in zwei Sitzungen verabschiedet und zu neunzig Prozent umgesetzt: ein Vorhaben, das an die Prinzipien von Execution von Bossidy und Charan zum robusten Dialog anknüpft.
Was man sich merken sollte
Vertrauen in einer Geschäftsführung bedeutet nicht „ich kann mich auf diese Person verlassen“. Es bedeutet „ich kann mich vor dieser Person verletzlich zeigen“. Ohne das bricht der Rest zusammen.
Der Scheinkonsens ist die chronische Krankheit deutscher Geschäftsführungen. Man muss den produktiven Konflikt zu den Kernthemen erzwingen.
Verbindlichkeit ist keine Anweisung, sondern eine Folge. Man verpflichtet sich nur auf das, was man debattiert hat: ein zentrales Prinzip für jeden Interim-Werkleiter, der eine geschwächte Geschäftsführung übernimmt.
Wahrscheinlich ist es gerade in der deutschen Industrie, wo die Kultur der Konfliktvermeidung stark ausgeprägt ist, dass diese drei Prinzipien am nützlichsten anzuwenden, und am unangenehmsten einzuführen sind.
Mounir Telkass: MT-Transition, Spezialist für industrielles Interim Management.
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