Unternehmen, die Toyota kopieren, scheitern. Hier ist der Grund.

The Toyota Way (2004), Jeffrey Liker, Professor für Wirtschaftsingenieurwesen

Jeffrey Liker ist Professor für Wirtschaftsingenieurwesen an der University of Michigan. Er begann in den 1980er-Jahren, Toyota zu untersuchen: zu einer Zeit, als amerikanische Hersteller die japanische Industrie mit einer Mischung aus Verachtung und Unverständnis betrachteten. Er verbrachte zwei Jahrzehnte damit, Ingenieure, Führungskräfte und Werker auf beiden Seiten des Pazifiks zu befragen. The Toyota Way, veröffentlicht 2004, ist das Ergebnis dieser Immersion.

Das Buch stellt 14 Prinzipien auf, die das Toyota-System strukturieren. Es brauchte 14, weil Liker schnell etwas Wesentliches verstand: Was westliche Unternehmen von Toyota kopiert hatten, war nicht der Toyota Way. Es war die sichtbare Oberfläche: die Werkzeuge. Und Werkzeuge zu kopieren, ohne die Prinzipien zu verstehen, ist der sicherste Weg, kostspielig und dauerhaft zu scheitern.

Das Paradox von Toyota ist Industriellen seit 30 Jahren bekannt. Delegationen aus aller Welt besuchen die Werke. Sie reisen mit Notizbüchern voller Kanban, 5S und Andon wieder ab. Sie setzen all das um. Und drei Jahre später hat sich grundlegend nichts verändert.

1. Die 4 Kategorien: Der Toyota Way ist kein Werkzeug, sondern ein Denksystem

Dieses erste Prinzip ist kein Werkzeug. Es ist ein Deutungsraster: das Raster, das die 13 anderen verständlich macht.

„The 4P model: Philosophy, Process, People & Partners, Problem Solving. Long-term thinking is the foundation. Without it, everything else is just a set of techniques.“

Langfristige Philosophie: die langfristige Entscheidung hat Vorrang vor dem kurzfristigen Gewinn, selbst um den Preis unmittelbarer finanzieller Verluste. Prozess: Verschwendung zu eliminieren ist keine Option. Mitarbeiter und Partner: Menschen und Teams entwickeln, Lieferanten als Erweiterungen der Organisation respektieren. Problembehebung: hingehen und sehen, tief verstehen, kontinuierlich lernen.

Für einen Interim-Industriedirektor, der einen Einsatz antritt, ist dieses Raster der erste Audit-Filter. Die Frage lautet nicht „haben sie Kanban?“, sondern „entscheiden sie langfristig oder kurzfristig?“, „vertrauen sie ihren Werkern, die Linie anzuhalten?“

2. Genchi Genbutsu: Entscheidungen werden dort getroffen, wo die Arbeit stattfindet

„Genchi Genbutsu“ ist eines der am wenigsten kopierbaren Prinzipien des Toyota Way: weil es direkt angreift, wie Führungskräfte glauben, führen zu müssen.

„Go and see for yourself to thoroughly understand the situation. Apply genchi genbutsu to your work. Think and speak based on personally verified data.“

Die wörtliche Übersetzung lautet „an den realen Ort gehen, das reale Ding sehen“. In einer Toyota-Organisation wird keine Produktionsentscheidung aus einem Besprechungsraum mit Folien heraus getroffen.

Für einen Interim-Produktionsdirektor, der einen Einsatz antritt, hat Genchi Genbutsu eine ganz konkrete praktische Übersetzung: die ersten 48 Stunden auf dem Shopfloor, nicht im Besprechungsraum. Einem Teil von seiner Ankunft als Rohmaterial bis zur Auslieferung an den Kunden folgen. Mit den Werkern an der Linie sprechen. Sehen, wo Dinge stocken, wo sie sich stauen.

3. Die 5 Warum: die Grundursache, nicht die offensichtliche Ursache

Die 5-Warum-Methode wurde von Taiichi Ohno erfunden, dem Vater des Toyota-Produktionssystems.

„By repeating why five times, the nature of the problem as well as its solution becomes clear.“

Das Prinzip ist einfach. Wenn ein Problem auftritt, fragt man fünfmal „warum?“. Fast immer liegt die Grundursache vier oder fünf Ebenen tiefer als die offensichtliche Ursache. In den meisten mittelständischen Industrieunternehmen ist die vorherrschende Kultur, offensichtliche Ursachen zu beheben. Das Ergebnis: Dieselben Probleme kehren regelmäßig in leicht veränderter Form zurück.

Ein Interimsdirektor sollte in den ersten 30 Tagen die fünf am häufigsten wiederkehrenden Probleme des Werks kartieren und die 5 Warum gemeinsam mit dem betroffenen Team anwenden.

Ein System, keine Werkzeuge

Mittelständisches Unternehmen mit 320 Mitarbeitern, Herstellung von Industrieausrüstung, B2B-Markt, 60 % Exportanteil. Zehn Jahre Qualitäts- und kontinuierlicher Verbesserungsarbeit in der Historie. Auf den ersten Blick: eine fortgeschrittene Organisation. In Wirklichkeit: seit drei Jahren driftende Liefertermine, steigende Kundenreklamationen. Die Gruppe mandatiert einen Interim-Industriedirektor für 10 Monate.

4P-Diagnose: Wochen 1 bis 3. Langfristige Philosophie? Die Geschäftsführung wechselt bei jeder Ausschreibung die Lieferanten. Mitarbeiter? Die Werker dürfen die Linie nicht anhalten. Diagnose: eine Organisation, die die Formen des Toyota Way ohne einen einzigen der Grundprinzipien übernommen hat.

Genchi Genbutsu: Tage 1 bis 5. Der Interimsdirektor verbringt seine ersten beiden Tage damit, physisch dem Fluss einer Komponente zu folgen. Vier in den Kennzahlen-Dashboards unsichtbare Flussunterbrechungen.

5 Warum: Monat 2. Der Interimsdirektor wählt das am häufigsten wiederkehrende Problem: Nacharbeiten nach Endkontrolle, seit drei Jahren stabil bei 12 %. Grundursache identifiziert: eine vor vier Jahren ohne Prüfung übernommene Montagetoleranz. Die Nacharbeitsquote sinkt in zwei Monaten von 12 % auf 4 %.

Zehn Monate später: Die Kosten der Nichtqualität sind von 4 % auf 1,8 % des Umsatzes gesunken. Liefertermine werden zu 91 % statt 73 % zu Beginn eingehalten.

Was man sich merken sollte

Der Toyota Way ist kein Werkzeugkatalog. Er ist ein Denksystem mit vier Ebenen. Unternehmen, die Werkzeuge ohne die langfristige Philosophie kopieren, erzielen systematisch schlechte Ergebnisse. Genchi Genbutsu: Die ersten 48 Stunden eines Einsatzes finden auf dem Shopfloor statt, nicht im Führungsraum. Was Werker über die tatsächlichen Probleme eines Standorts wissen, ist systematisch präziser als das, was Dashboards messen. Die 5 Warum zeigen, dass die meisten wiederkehrenden Probleme nie richtig gestellt wurden. Die Grundursache liegt fast immer vier oder fünf Ebenen tiefer als die offensichtliche Ursache.

Siehe auch

Interim-Produktionsdirektor
Interim-Industriedirektor
Interim Management
Automobilbranche
Interim-Qualitäts- und QHSE-Leiter
Interim Manager: Definition
Extreme Ownership (Willink & Babin)

Siehe auch

Lean Thinking (Womack & Jones): was Lean tatsächlich bedeutet, angewendet auf die Industrie.
Das Ziel (Eliyahu Goldratt): die Engpasstheorie angewendet auf die Industrie.