80 % der Lean-Programme in deutschen Mittelstandsunternehmen sind kein Lean
James Womack und Daniel Jones, Forscher am MIT, verbrachten fünf Jahre damit, die universellen Prinzipien des Toyota-Produktionssystems herauszuarbeiten. Dreißig Jahre nach „Lean Thinking“ sind die meisten Lean-Programme in deutschen Mittelstandsunternehmen zu Werkzeugkästen verkommen, die die ursprüngliche Doktrin verloren haben. Von Mounir Telkass, Gründer von MT-Transition.
Lean Thinking, James Womack und Daniel Jones (1996) — die universellen Prinzipien, die aus dem Toyota-Produktionssystem extrahiert wurden und dem Wort „Lean“ seinen Ursprung gaben.
James Womack und Daniel Jones sind zwei Forscher am MIT. Fünf Jahre lang untersuchten sie das Toyota-Produktionssystem — nicht um es technisch zu beschreiben, das war bereits getan, sondern um die universellen, auf jede Industrie übertragbaren Prinzipien herauszuarbeiten. Das Ergebnis ist „Lean Thinking“, veröffentlicht 1996. Das Wort „Lean“ selbst wurde von ihnen geprägt.
Was aus Lean in dreißig Jahren geworden ist, ist tragisch. Statt das zu bleiben, was Womack und Jones formuliert hatten — eine strukturierende Doktrin der industriellen Organisation —, wurde es in den meisten deutschen Mittelstandsunternehmen zu einem Werkzeugkasten: 5S, Kanban, Post-its an den Wänden, Kaizen-Blitze, A3-Reports. Werkzeuge, die, aus ihrer ursprünglichen Doktrin herausgelöst, den wesentlichen Teil ihres Werts verlieren.
01 — Wert aus Sicht des Kunden definieren, nicht aus interner Sicht
Das Gründungsprinzip des Buches, und das am häufigsten missachtete. Womack und Jones stellen klar, dass Wert fast nie von den Herstellern definiert wird — aus einem einfachen Grund: Ein Hersteller definiert Wert anhand dessen, was er kann, seiner Werkzeuge, seiner Prozesse. Der Kunde hingegen definiert ihn anhand dessen, was er braucht. Diese beiden Definitionen weichen fast immer voneinander ab.
Konkret muss vor jedem Lean-Projekt eine Sache getan werden, die die meisten Mittelständler überspringen: zum Endkunden gehen und gemeinsam mit ihm neu definieren, was am gelieferten Produkt wirklich wertvoll ist — nicht im Datenblatt, sondern im tatsächlichen Gebrauch. Das Ergebnis liegt fast immer auf dem Tisch: Manche Funktionen, in die das Werk massiv investiert, haben für den Endkunden keinerlei wahrgenommenen Wert, andere, intern als nebensächlich eingestuft, sind für ihn entscheidend.
Das ist der erste Schritt jeder echten industriellen Transformation, vor jeder Wertstromanalyse, vor jeder Optimierung. Ein Interim-Werkleiter sollte sich in den ersten dreißig Tagen drei bis fünf tiefgehende Kundengespräche auferlegen, auch wenn dieser Schritt nicht angefordert wurde.
02 — Den Wertstrom abbilden, um zu sehen, was keinen Wert schafft
Zweites Prinzip, und das mächtigste Werkzeug des Buches: die Wertstromanalyse (Value Stream Mapping). Für jede Produktfamilie werden alle Schritte nachgezeichnet, die das Rohmaterial vom Lieferanten bis zum Kunden durchläuft — nicht nur die Verarbeitungsschritte, sondern auch Transporte, Wartezeiten, Kontrollen, Nacharbeiten, Zwischenlagerungen, Wege, Freigaben, Warteschlangen.
Für jeden Schritt zwei Fragen: Schafft er Wert aus Sicht des Endkunden? Ist er unter den aktuellen Bedingungen notwendig? Womack und Jones berichten, dass in den untersuchten Werken vor Einführung von Lean weniger als fünf Prozent der Zeit, die ein Teil im Werk verbringt, wertschöpfende Zeit ist. Der Rest kann eliminiert oder massiv reduziert werden.
Kein ernsthaftes Lean-Projekt ist ohne diese Kartierung als ersten Schritt denkbar. Und dennoch: In den meisten deutschen Mittelstandsunternehmen, die sich „lean“ nennen, wurde nie eine echte Wertstromanalyse durchgeführt — man hat Werkzeuge eingeführt, ohne zu wissen, wo die eigentliche Verschwendung liegt.
03 — Den Fluss fließen lassen, kein Bestand zwischen den Schritten
Das dritte Prinzip, und das kontraintuitivste für Führungsteams, die in Losdenken geschult sind. Sobald Wert definiert und die Kette kartiert ist, geht es darum, den Fluss fließen zu lassen — die Abfolge der Schritte so zu organisieren, dass das Teil nie stehen bleibt. Kein Zwischenbestand, kein wartender Bestand in Bearbeitung.
Das ist das Gegenteil der Doktrin der optimierten Losfertigung, die die westliche Industrie siebzig Jahre lang dominiert hat. Bestände in Bearbeitung binden Kapital, verlängern Durchlaufzeiten, verdecken Qualitätsmängel und verhindern jede Reaktion auf Schwankungen. Den Fluss fließen zu lassen setzt eine radikale Reduzierung der Rüstzeiten, eine zellulare Fertigungsstruktur, Mehrfachqualifikation und eine an der tatsächlichen Nachfrage statt an der Maschinenkapazität orientierte Steuerung voraus. Das ist kein schneller Gewinn. Es sind sechs bis zwölf Monate Arbeit, aber es ist das, was die Leistung eines Standorts dauerhaft verändert.
Eine echte Lean-Transformation
Deutscher Mittelständler, zweihundertachtzig Mitarbeitende, Zulieferer zweiter Reihe in der Luftfahrtindustrie. Seit vier Jahren ein „Lean“-Programm eingeführt: 5S überall, Kanban im Einsatz, formalisierter Kaizen-Ansatz. Auf dem Papier ein Musterbeispiel guter Praxis. In Wirklichkeit: seit fünf Jahren stabile Lieferzeiten, schwindende Margen, sich verschlechterndes Betriebsklima. Der Konzern beauftragt einen Interim-Werkleiter für zwölf Monate.
Neudefinition des Werts — erster Monat. Vier Feldgespräche mit den Endanwendern, nicht dem Einkäufer. Drei kostspielige Spezifikationen im Lastenheft erweisen sich als administrative Fossilien. Zwei kritische, nicht vertraglich festgelegte Erwartungen machen im Montagealltag den Unterschied aus.
Wertstromanalyse — Monat zwei und drei. Durchschnittliche Durchlaufzeit von zweiunddreißig Tagen, davon fünf Stunden wertschöpfend. Keines der vier vorangegangenen Lean-Jahre hatte diese Diagnose gestellt.
Neugestaltung des Flusses — Monat vier bis zwölf. Zellulare Neuaufstellung, Schulung zur Mehrfachqualifikation, Reduzierung der Rüstzeit von vier Stunden auf fünfunddreißig Minuten, an der Kundennachfrage orientierte Steuerung. Zwölf Monate später: Durchlaufzeit von zweiunddreißig auf neun Tage gesunken, Bestand in Bearbeitung gedrittelt, Bruttomarge um vier Punkte wiederhergestellt.
Was man sich merken sollte
Der Wert wird vom Endkunden definiert, nicht von den Herstellern. Ohne direktes Gespräch mit dem Anwender optimiert man Dinge, die keinen Wert haben.
Die Wertstromanalyse ist die nützlichste Diagnose eines Standorts. Ohne sie nützen Lean-Werkzeuge nichts.
Den Fluss fließen zu lassen ist keine Option von Lean, es ist Lean. Kleine Lose, Zellen, Mehrfachqualifikation, bedarfsorientierte Steuerung. Das ist anspruchsvoll, das dauert lange, das ist die einzige Transformation, die dauerhaft trägt — auch für einen Produktionsleiter, der einen Standort übernimmt, an dem Lean auf dem Papier bereits existiert.
Man kann Kanban-Tafeln in einer Werkstatt aufhängen und überhaupt kein Lean betreiben. Man kann Lean betreiben, ohne ein einziges sichtbares Werkzeug zu zeigen. Was zählt, sind die Prinzipien, nicht die Werkzeuge. Mounir Telkass — MT-Transition, Spezialist für industrielles Interim Management.
Ein Lean-Projekt, das ins Stocken gerät?
MT-Transition vermittelt Interim-Werkleiter, die Lean seine ursprüngliche Doktrin zurückgeben, nicht nur seine Werkzeuge.
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