Bedrijven die Toyota kopiëren, mislukken. Dit is waarom.

Jeffrey Liker is hoogleraar industriële techniek aan de Universiteit van Michigan. Hij begon Toyota te bestuderen in de jaren 1980, in een tijd waarin de Amerikaanse constructeurs met een mengeling van minachting en onbegrip naar de Japanse industrie keken. Hij heeft twee decennia lang ingenieurs, managers en operators geïnterviewd: aan beide zijden van de Stille Oceaan. The Toyota Way, verschenen in 2004, is het resultaat van die onderdompeling.

Het boek zet 14 principes uiteen die het Toyota-systeem structureren. Er waren er 14 nodig omdat Liker snel iets essentieels begreep: wat de westerse bedrijven van Toyota hadden gekopieerd, was niet de Toyota Way. Het was de zichtbare buitenlaag: het gereedschap. En het gereedschap kopiëren zonder de principes te begrijpen is de beste manier om duur en duurzaam te mislukken.

De paradox van Toyota is al 30 jaar bekend bij industriëlen. Delegaties uit de hele wereld bezoeken de fabrieken. Ze vertrekken met notitieboekjes vol kanban, 5S en andon. Ze rollen dat allemaal uit. En 3 jaar later is er fundamenteel niets veranderd.

1. De 4 categorieën: de Toyota Way is geen gereedschap, het is een denksysteem

Dit eerste principe is geen gereedschap. Het is een leesraster: het raster dat de 13 andere begrijpelijk maakt.

“The 4P model: Philosophy, Process, People & Partners, Problem Solving. Long-term thinking is the foundation. Without it, everything else is just a set of techniques.”

Langetermijnfilosofie: de langetermijnbeslissing gaat voor op de kortetermijnwinst, zelfs ten koste van onmiddellijk financieel verlies. Processen: verspilling wegwerken is niet optioneel. Mensen en partners: individuen en teams ontwikkelen, leveranciers respecteren als verlengstukken van de organisatie. Probleemoplossing: gaan kijken, grondig begrijpen, voortdurend leren.

Voor een industrieel directeur die aan een opdracht begint, is dat raster het eerste auditfilter. De vraag is niet “hebben ze kanban?” maar “beslissen ze op lange of op korte termijn?”, “vertrouwen ze hun operators om de lijn stil te leggen?”

2. Genchi Genbutsu: beslissingen worden genomen waar het werk gebeurt

“Genchi Genbutsu” is een van de minst kopieerbare principes van de Toyota Way: omdat het rechtstreeks raakt aan de manier waarop leidinggevenden denken te moeten leiden.

“Go and see for yourself to thoroughly understand the situation. Apply genchi genbutsu to your work. Think and speak based on personally verified data.”

De letterlijke vertaling is “ga naar de echte plek, bekijk de echte zaak”. In een Toyota-organisatie wordt geen enkele productiebeslissing genomen vanuit een vergaderzaal met slides.

Voor een interim productiedirecteur die aan een opdracht begint, heeft Genchi Genbutsu een concrete praktische vertaling: de eerste 48 uur op de werkvloer, niet in de vergaderzaal. Een onderdeel volgen van de aankomst als grondstof tot de levering bij de klant. Praten met de lijnoperators. Zien waar dingen stilvallen, waar ze zich opstapelen.

3. De 5 Waaroms: de grondoorzaak, niet de zichtbare oorzaak

De methode van de 5 Waaroms is uitgevonden door Taiichi Ohno, de vader van het Toyota Production System.

“By repeating why five times, the nature of the problem as well as its solution becomes clear.”

Het principe is eenvoudig. Wanneer een probleem opduikt, stelt men vijf keer de vraag “waarom?” Bijna altijd ligt de grondoorzaak 4 of 5 niveaus dieper dan de zichtbare oorzaak. In de meeste industriële middelgrote ondernemingen is de dominante cultuur om zichtbare oorzaken op te lossen. Het resultaat: dezelfde problemen keren geregeld terug, in licht verschillende vormen.

Een industrieel directeur die aan een opdracht begint, zou in de eerste 30 dagen de 5 meest terugkerende problemen van de industriële site in kaart moeten brengen en er met het betrokken team de 5 Waaroms op moeten toepassen.

Een systeem, geen gereedschap

Middelgrote onderneming van 320 mensen, fabricage van industriële uitrusting, BtoB-markt, 60 % export. Tien jaar geschiedenis van kwaliteits- en continue-verbeteringstrajecten. In schijn: een geavanceerde organisatie. In werkelijkheid: doorlooptijden die al 3 jaar afwijken, stijgende klantenklachten. De groep stelt voor 10 maanden een interim industrieel directeur aan.

4P-diagnose: weken 1 tot 3. Langetermijnfilosofie? De algemene directie wisselt bij elke aanbesteding van leverancier. Mensen? De operators mogen de lijn niet stilleggen. Diagnose: een organisatie die de vormen van de Toyota Way heeft uitgerold zonder een enkel principe.

Genchi Genbutsu: dagen 1 tot 5. De industrieel directeur besteedt zijn eerste twee dagen aan het fysiek volgen van de stroom van één component. Vier stroomonderbrekingen die onzichtbaar zijn in de dashboards.

5 Waaroms: maand 2. De industrieel directeur kiest het meest terugkerende probleem: de herbewerkingen na de eindcontrole, al 3 jaar stabiel op 12 %. Geïdentificeerde grondoorzaak: een montagetolerantie die 4 jaar geleden zonder verificatie werd overgenomen. Het herbewerkingspercentage daalt in 2 maanden van 12 % naar 4 %.

Tien maanden later: de non-kwaliteitskosten zijn teruggebracht van 4 % naar 1,8 % van de omzet. Klantentermijnen gehaald in 91 % van de gevallen, tegenover 73 % bij de start.

Wat u moet onthouden

De Toyota Way is geen catalogus van gereedschap. Het is een denksysteem in 4 lagen. Bedrijven die het gereedschap kopiëren zonder de langetermijnfilosofie halen stelselmatig slechte resultaten.

Genchi Genbutsu: de eerste 48 uur van een opdracht spelen zich af op de werkvloer, niet in de directiekamer. Wat de operators weten over de echte problemen van een vestiging is stelselmatig preciezer dan wat de dashboards meten.

De 5 Waaroms tonen aan dat de meeste terugkerende problemen nooit correct zijn gesteld. De grondoorzaak ligt bijna altijd 4 of 5 niveaus dieper dan de zichtbare oorzaak.