70 % van de strategische plannen mislukt en bijna nooit ligt het aan de strategie

Larry Bossidy leidde Honeywell en AlliedSignal: twee van de grootste Amerikaanse industriële transformaties van de jaren 1990. Ram Charan is een van de meest beluisterde adviseurs van de CEO’s uit de Fortune 500. Samen publiceren zij Execution in 2002. Het boek is een klassieker geworden omdat het een waarheid uitsprak die niemand wilde formuleren: uitvoering is geen fase die na de strategie komt, het is een discipline, en het is bijna altijd daar dat transformaties mislukken.

De cijfers uit het boek zijn beroemd geworden: tussen 60 en 70 % van de strategische plannen levert niet de aangekondigde resultaten op. Niet omdat de strategie slecht is: die is bijna altijd redelijk. Maar omdat directiecomités 80 % van hun tijd aan strategie besteden, 15 % aan operations en 5 % aan mensen. Terwijl het net omgekeerd zou moeten zijn.

Drie pijlers uit het boek dringen zich op aan een industrieel bestuurder die wil dat zijn plan standhoudt.

Drie processen, niet één

Bossidy en Charan stellen dat elke organisatie die goed uitvoert, op drie afzonderlijke processen steunt, geleid door de algemeen directeur zelf, en waarvan de onderlinge samenhang niet onderhandelbaar is: het People -proces (wie zijn mijn mensen, waartoe is elk van hen in staat, wie moet bewegen), het Strategy -proces (waar gaan we heen, tegen wie, via welke groeimotoren), en het Operations -proces (hoe vertalen we dat in een jaarplan, per vestiging, met cijfers en mijlpalen).

De valkuil van negen op de tien directiecomités: ze afzonderlijk behandelen. De strategie wordt in juni op een seminarie gemaakt. De operations in november bij het budget. En het people-proces (als het bestaat) wordt in maart gedelegeerd aan de HR-directeur.

Dat is waarschijnlijk de snelste diagnose van een ondermaats presterende vestiging: vraag de algemeen directeur hoe hij zijn people-, strategy- en ops-reviews over het jaar op elkaar afstemt. In de meeste gevallen luidt het antwoord: hij houdt ze wel, maar niet samen, en niet persoonlijk.

Het people-proces wordt het meest verwaarloosd

Het centrale hoofdstuk van het boek. Bossidy is er direct over: geen enkel bedrijf kan zijn toezeggingen nakomen als zijn bestuurders de discipline van het persoonlijke engagement bij hun teams niet beoefenen.

Geen enkel transformatieplan slaagt als de algemeen directeur de fijne kennis van zijn kaderleden delegeert.

Voor elk van de N-1's en N-2's van de vestiging moet de directeur zonder aarzelen kunnen antwoorden op: wat doet hij heel goed? wat doet hij slecht? wat zou hij over drie jaar kunnen doen? Die informatie moet twee keer per jaar formeel worden herzien in een talentreview, en elke review moet uitmonden in concrete acties: opleiding, promotie, mobiliteit, vertrek.

Dat is het omgekeerde van de dominante Franse praktijk, waar de talentreview een HR-ritueel is dat losstaat van de operationele beslissing. Voor een interim-bestuurder is dat de prioriteit vanaf de eerste week: een traject dat doorgaans wordt gestuurd door de interim HR-directeur in duo met de algemeen directeur.

De robuuste dialoog

De meest geciteerde zin uit het boek: je kunt geen uitvoeringscultuur hebben zonder robuuste dialoog, een dialoog die de realiteit naar boven brengt via openheid, openhartigheid en informaliteit.

Drie symptomen van een organisatie zonder robuuste dialoog: de conclusies van vergaderingen zijn eufemismen, beslissingen worden niet opgeschreven, toezeggingen worden niet opgevolgd.

De robuuste dialoog vereist drie disciplines: je zegt wat je denkt, je schrijft op wat je beslist, je volgt op wat is toegezegd. Dat is wat een directiecomité dat al 5 jaar wekelijks vergadert zonder iets uit te voeren, scheidt van een directiecomité dat zijn beslissingen neemt, ze opschrijft en ze nakomt.

Een interimopdracht van binnenuit gezien

Franse dochteronderneming van een Duitse industriële groep, 450 mensen, twee vestigingen. Transformatieplan 18 maanden eerder gelanceerd: herziening van de productportefeuille, programma voor operationele excellentie, plan voor de vermindering van de indirecte kosten. Na 18 maanden was 30 % van het plan uitgevoerd. Er wordt een interim algemeen directeur aangesteld.

People-proces: Gesprek van een uur met elk van de 8 N-1's, daarna met 12 sleutelfiguren op N-2. Feitelijke diagnose: 3 van de 8 N-1's zitten niet op hun plaats. Drie interne bewegingen, twee externe aanwervingen, één onderhandeld vertrek, alle bekrachtigd vóór het einde van het eerste kwartaal: een perimeter die dicht aanleunt bij wat een opdracht rond fusies en overnames (PMI) behandelt wanneer een directieteam moet worden herschikt.

Robuuste dialoog, Herzien format van het directiecomité: stelselmatig openen met de review van de vorige acties, beslissingen live schriftelijk vastgelegd. Na 6 weken verandert de toon.

Twaalf maanden later: 80 % van het aanvankelijk geblokkeerde plan is uitgevoerd. De EBITDA wint 1,8 punt terug. Er is geen enkele strategische beslissing gewijzigd.

Wat u moet onthouden

Uitvoering is geen fase, het is een discipline. Ze steunt op drie processen (people, strategy, operations), die door de algemeen directeur zelf moeten worden gedragen en op elkaar afgestemd.

Het people-proces is het belangrijkste, en het meest verwaarloosde. Geen enkel plan slaagt als de algemeen directeur zijn kaderleden niet grondig kent.

De robuuste dialoog is de onmisbare voorwaarde. Zeggen wat je denkt, opschrijven wat je beslist, opvolgen wat is toegezegd.