Raus aus dem Preiskampf: Was deutsche Mittelständler wirklich von Blue Ocean lernen können
W. Chan Kim und Renée Mauborgne, Professoren an der INSEAD, veröffentlichten Blue Ocean Strategy im Jahr 2005. Das von Führungskräften meistgenutzte Denkraster, wenn ihr Markt am Preis zu ersticken beginnt. Von Mounir Telkass, Gründer von MT-Transition.
Wertinnovation, das ERAC-Raster, die Strategie-Leinwand: raus aus dem roten Ozean.
W. Chan Kim und Renée Mauborgne sind zwei INSEAD-Professoren. Blue Ocean Strategy, veröffentlicht 2005, verkaufte sich mehr als vier Millionen Mal in sechsundvierzig Sprachen. Das ist kein Modebuch. Es ist das von Führungskräften meistgenutzte Denkraster, wenn ihr Markt zu ersticken beginnt.
Die zentrale Idee des Buches bricht mit Porter, der das strategische Denken seit den 1980er Jahren dominierte. Porter sagte: Man muss zwischen Differenzierung (überlegenes Angebot, hohe Marge) oder Kostenführerschaft (Standardangebot, Volumen, niedrige Preise) wählen. Kim und Mauborgne stellen diese Idee auf den Kopf: In achtzig Prozent der Fälle tun Märkte, die sich dauerhaft etablieren, beides gleichzeitig. Das nennen sie Wertinnovation — die absolute Signatur des Buches.
01 — Wertinnovation: gleichzeitig differenzieren und Kosten senken
Aufhören zu konkurrieren — anfangen zu erschaffen.
Mehr Zeit damit zu verbringen, sich mit Wettbewerbern zu vergleichen, ist der verbreitetste strategische Fehler. Solange man sich an ihnen misst, bleibt man im selben roten Ozean — dem gesättigten Markt, in dem jeder dem anderen Marktanteile abknabbert. Wertinnovation bedeutet, die Attribute zu identifizieren, die jeder in der Branche für unverzichtbar hält, sich zu fragen, ob sie aus Kundensicht noch Sinn ergeben, und massiv bei Attributen ohne wahrgenommenen Wert zu kürzen, um in Attribute zu investieren, die noch niemand angeboten hat.
Für einen Mittelständler mit schwindenden Margen ist das das Raster, das bei jeder Angebotsüberprüfung durchgesetzt werden sollte — eine Übung, die oft ein Interim-Geschäftsführer leitet, wenn sich der natürliche Reflex der Preissenkung als Garantie für den Tod in vier Jahren erweist.
02 — Das ERAC-Raster: eliminieren, reduzieren, erhöhen, erschaffen
Das wirkungsvollste operative Werkzeug des Buches. Eine Vier-Felder-Tabelle, die jede Geschäftsführung in einem halben Tag ausfüllen kann: Attribute eliminieren, die als selbstverständlich gelten, Attribute reduzieren, die weit unter dem Standard liegen, Attribute erhöhen, die weit über dem Standard liegen, und Attribute erschaffen, die die Branche nie angeboten hat.
Die scheinbare Einfachheit des Rasters verbirgt seine Schärfe. Weil es zum Abwägen zwingt. Das ERAC-Raster konfrontiert den Geschäftsführer mit seinen unausweichlichen Verzichten — es ist unbrauchbar im Modus "wir behalten alles, wir fügen Dinge hinzu".
03 — Die Strategie-Leinwand: sichtbar machen, wo der Kampf stattfindet
Das dritte Signatur-Werkzeug, und das visuellste. Die Strategie-Leinwand besteht darin, eine Kurve zu zeichnen — jede horizontale Achse ist ein Attribut des Branchenangebots, jede vertikale Achse eine Investitionsintensität. Überlagert man die Kurven der wichtigsten Akteure eines Marktes im roten Ozean, sieht man etwas Auffälliges: Sie sind fast alle identisch.
Das ist das wirkungsvollste interne Kommunikationswerkzeug, um eine strategische Neuausrichtung bei einer Geschäftsführung durchzusetzen, die es gewohnt ist, sich mit Wettbewerbern zu vergleichen — besonders in unter Druck stehenden Branchen wie Automobil oder Lebensmittelindustrie.
Raus aus dem Preiskampf
Deutscher Mittelständler, dreihundertfünfzig Mitarbeitende, Zulieferer einer traditionsreichen Branche. Margen in sechs Jahren halbiert. Asiatische Konkurrenz im unteren Segment, vertikale Integration der Großkunden im oberen Segment. Ein Interim-Geschäftsführer wird beauftragt.
Strategie-Leinwand — Erste Woche. Der Geschäftsführer lässt die Geschäftsführung die Attributkurve der fünf wichtigsten Branchenakteure zeichnen. Die Überlagerung ist auffällig: Die fünf Kurven sind nahezu identisch.
ERAC-Raster — Zweite Woche. Eintägiger Workshop mit der Geschäftsführung und vier Außendienstmitarbeitern: die oberste Produktlinie eliminieren, die Standardlieferzeit reduzieren, die Vorprojektbegleitung erhöhen, einen werkseigenen Vormontageservice erschaffen.
Wertinnovation — Die Neuausrichtung verändert die Kostenstruktur: Streichung der oberen Produktlinie, optimierte Logistik, neuer Vormontageservice mit strukturell höherer Marge. Achtzehn Monate später: Bruttomarge um sechs Punkte wiederhergestellt, vierzehn Prozent Wachstum beim neuen Service, keine Preissenkung bei der Standardlinie.
Was man sich merken sollte
Solange man sich an seinen Wettbewerbern misst, bleibt man im selben roten Ozean. Der richtige Reflex eines Mittelständlers mit schwindenden Margen ist nicht die Preissenkung, sondern die Neugestaltung des Angebots.
Das ERAC-Raster erzwingt die Abwägungen, die kein Strategieausschuss gerne trifft. Weiß man nicht, was zu eliminieren ist, hat man keine Strategie — man hat eine Wunschliste.
Die Strategie-Leinwand zeigt einer Geschäftsführung, was kein Bericht zeigt. Es ist das wirksamste Werkzeug zur Durchbrechung von Denkblockaden, auch für einen Interim-Einkaufsleiter, der mit einem Rohstoffmarkt konfrontiert ist.
Die deutsche Industrie ist voller solider, technisch exzellenter Unternehmen, die langsam in kommoditisierten Märkten sterben, ohne verstanden zu haben, dass der Ausweg nicht im Preis liegt.
Mounir Telkass — MT-Transition, Spezialist für industrielles Interim Management.
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