Salir de la guerra de precios: lo que las empresas industriales pueden aprender de verdad de Océano Azul

W. Chan Kim y Renée Mauborgne son dos profesores del INSEAD. La estrategia del océano azul, publicado en 2005, ha vendido más de 4 millones de ejemplares en 46 idiomas. No es un libro de moda. Es la rejilla de lectura más usada por los directivos cuando su mercado empieza a ahogarse.

La idea central del libro rompe con Porter, que dominaba el pensamiento estratégico desde los años ochenta. Porter decía: hay que elegir entre diferenciación (oferta superior, margen alto) o liderazgo en costes (oferta estándar, volúmenes, precios bajos). Kim y Mauborgne invierten esa idea: en el 80% de los casos, los mercados que se crean de forma duradera hacen las dos cosas a la vez. Es lo que llaman la innovación en valor — la firma absoluta del libro.

La innovación en valor: diferenciar y reducir costes al mismo tiempo

Stop competing — start creating.

Dedicar más tiempo a compararse con los competidores es el error estratégico más extendido. Mientras uno se mide con ellos, sigue en el mismo océano rojo — el mercado saturado donde cada uno le roba cuota al otro. La innovación en valor consiste en identificar los atributos que todo el sector considera imprescindibles, preguntarse si todavía tienen sentido desde el punto de vista del cliente y recortar de forma masiva en los atributos sin valor percibido para invertir en atributos que nadie ha pensado en ofrecer.

Para una empresa industrial cuyos márgenes se erosionan, es la rejilla que hay que imponer en cualquier revisión de la oferta — un ejercicio que dirige a menudo un director general de transición cuando el reflejo natural de bajar el precio resulta ser la garantía de morir en 4 años.

La matriz ERIC: eliminar, reducir, incrementar, crear

La herramienta operativa más potente del libro. Una tabla de 4 casillas que cualquier equipo de dirección puede rellenar en media jornada: eliminar los atributos que se dan por sentados, reducir los situados muy por debajo del estándar, incrementar los situados muy por encima y crear los que el sector nunca ha ofrecido.

La aparente sencillez de la matriz esconde su filo. Porque obliga a arbitrar. La matriz ERIC pone al director general frente a sus renuncias obligatorias — es inutilizable en modo «lo mantenemos todo y añadimos cosas».

El cuadro estratégico: ver dónde está la batalla

La tercera herramienta característica, y la más visual. El cuadro estratégico consiste en trazar una curva — cada eje horizontal es un atributo de la oferta del sector, cada eje vertical una intensidad de inversión. Cuando se superponen las curvas de los principales actores de un mercado en océano rojo, se ve algo llamativo: son casi idénticas.

Es la herramienta de comunicación interna más potente para hacer aceptar una ruptura estratégica a un comité de dirección acostumbrado a compararse con sus competidores, sobre todo en sectores bajo tensión como laautomoción o laagroalimentación.

Salir de la guerra de precios

Empresa industrial francesa de tamaño intermedio, 350 personas, proveedora de un sector histórico. Márgenes divididos por dos en 6 años. Competencia asiática en la gama baja, integración vertical de las grandes cuentas en la gama alta. Se encarga la misión a un director general de transición.

Cuadro estratégico — Primera semana. El director general hace que el comité de dirección trace la curva de atributos de los 5 principales actores del sector. La superposición es llamativa: las 5 curvas son prácticamente idénticas.

Matriz ERIC — Segunda semana. Taller de una jornada con el comité de dirección y 4 comerciales de campo: eliminar la gama más alta, reducir el plazo de entrega estándar, incrementar el acompañamiento previo al proyecto y crear un servicio de premontaje en fábrica.

Innovación en valor — El rediseño cambia la estructura de costes: supresión de la gama alta, logística optimizada, nuevo servicio de premontaje con un margen estructuralmente superior. Dieciocho meses después: margen bruto restaurado +6 puntos, crecimiento del 14% en el nuevo servicio, ninguna bajada de precio en la gama estándar.

Lo que hay que retener

Mientras uno se mide con sus competidores, sigue en el mismo océano rojo. El buen reflejo de una empresa industrial cuyos márgenes se erosionan no es bajar el precio, es rediseñar la oferta.

La matriz ERIC fuerza los arbitrajes que a ningún comité estratégico le gusta hacer. Si no se sabe qué eliminar, no se tiene una estrategia — se tiene una lista de deseos.

El cuadro estratégico hace ver a un comité de dirección lo que ningún informe le hace ver. Es la herramienta de desbloqueo más eficaz, incluso para un director de compras de transición enfrentado a un mercado de commodities.