跳出价格战：中型工业企业真正能从蓝海战略中学到什么

W. Chan Kim 与 Renée Mauborgne 是 INSEAD 的两位教授。《蓝海战略》出版于 2005 年，以 46 种语言售出超过 400 万册。这不是一本赶时髦的书。当市场开始窒息时，它是企业负责人使用最多的分析框架。

本书的核心观点与自 1980 年代起主导战略思想的 Porter 针锋相对。Porter 说：必须在差异化（更优的产品、高毛利）与成本领先（标准产品、走量、低价）之间做选择。Kim 与 Mauborgne 把这个观点反了过来：在 80% 的情况下，那些能持久开创出来的市场，两件事是同时做到的。这就是他们所说的价值创新——全书最标志性的概念。

价值创新：同时做到差异化与降低成本

Stop competing — start creating.

把更多时间花在与竞争对手对标上，是最普遍的战略错误。只要还在拿自己和他们比，就仍然待在同一片红海里——那个所有人互相蚕食份额的饱和市场。价值创新的做法是：找出行业里所有人都视为理所当然的产品属性，追问它们从客户角度看是否还有意义，然后在没有感知价值的属性上大幅削减，把资源投到没人想过要提供的属性上。

对于一家利润正在被侵蚀的中型工业企业，这是必须在每一次产品评审中强制使用的框架——这项工作往往由一位过渡期总经理来主导，因为此时降价这个自然反应，恰恰是四年内死掉的保证。

ERAC 四步动作框架：剔除、减少、增加、创造

书中最有力的操作工具。一张四格表，任何一个管理层团队都能在半天内填完：剔除那些被视为理所当然的属性，减少那些远低于行业标准的属性，增加那些远高于行业标准的属性，创造那些行业从未提供过的属性。

这张表看似简单，锋利之处正藏在其中。因为它逼人做取舍。ERAC 框架让总经理直面自己必须放弃的东西——它无法在“什么都保留、再加点新东西”的模式下使用。

战略画布：把战场画出来

第三个标志性工具，也是最直观的一个。战略画布就是画一条曲线——横轴上的每一点是行业产品的一个属性，纵轴是投入强度。当你把一个红海市场里主要玩家的曲线叠在一起，会看到一件震撼的事：它们几乎完全一样。

这是让一个习惯于对标竞争对手的管理层接受战略断裂的最有力的内部沟通工具，尤其是在承压行业，例如汽车与食品饮料。

跳出价格战

法国中型工业企业，350 人，某传统行业的零部件供应商。6 年内利润腰斩。低端市场面临亚洲竞争，高端市场则遭遇大客户的垂直整合。一位过渡期总经理受命进场。

战略画布 ——第一周。这位总经理让管理层画出行业 5 家主要玩家的属性曲线。叠加的结果很震撼：5 条曲线几乎完全一样。

ERAC 框架 ——第二周。与管理层和 4 位一线销售开了一整天工作坊：剔除最高端产品线，减少标准交货周期，增加项目前期陪伴，创造一项厂内预装配服务。

价值创新 ——这次重构改变了成本结构：砍掉高端产品线，物流被优化，新增的预装配服务毛利结构性更高。十八个月后：毛利率恢复 +6 个百分点，新服务增长 14%，标准产品线没有降过一次价。

要点回顾

只要还拿自己和竞争对手比，就仍然待在同一片红海里。一家利润被侵蚀的中型工业企业，正确的反射动作不是降价，而是重构产品。

ERAC 框架逼出任何战略委员会都不愿做的取舍。如果说不出该剔除什么，那就没有战略——只有一份愿望清单。

战略画布能让管理层看见任何报告都无法让他们看见的东西。这是最有效的破局工具，对一位过渡期采购总监在面对商品化市场时同样如此。