70 % der industriellen Transformationen scheitern: und Kotter weiß genau, an welcher Stufe
John Kotter lehrte dreißig Jahre lang Leadership an der Harvard Business School. Leading Change (1996) bleibt weltweit das Referenzraster, um zu verstehen, warum eine industrielle Transformation entgleist, und an welcher genauen Stufe. Von Mounir Telkass, Gründer von MT-Transition.
Echte Dringlichkeit, eine führende Koalition, zehnfach wiederholte Vision: die drei Stufen, die über das Schicksal einer Transformation entscheiden.
John Kotter lehrte dreißig Jahre lang Leadership an der Harvard Business School. Leading Change, veröffentlicht 1996, wurde zum weltweiten Referenzraster für organisatorische Transformation. Fünf Millionen verkaufte Exemplare. Vor allem aber: eine empirische Feststellung, die seither niemand widerlegen konnte.
Kotter untersuchte Hunderte Transformationsprogramme. Das Ergebnis fällt trocken aus: etwa 70 % der Transformationen scheitern. Und er identifizierte genau die Stufe, an der sie entgleisen. Das Buch schlägt ein Acht-Stufen-Raster vor. Drei davon zeichnen für die Misserfolge verantwortlich, weil sie genau jene sind, die die meisten Führungsgremien abkürzen oder vernachlässigen.
01, Ein Gefühl echter Dringlichkeit schaffen, nicht nur Fassade
Ohne ein Gefühl der Dringlichkeit werden Menschen einfach nicht die zusätzliche Anstrengung aufbringen, die oft unverzichtbar ist. Sie werden die nötigen Opfer nicht bringen.
Kotter unterscheidet zwei Arten von Dringlichkeit: die falsche Dringlichkeit (Aufgeregtheit, vervielfachte Meetings) und die echte Dringlichkeit, bei der jeder im Innersten versteht, dass Nichthandeln riskanter ist als Handeln. Dringlichkeit wird aufgebaut: durch harte Daten, geteilt ohne Beschönigung, durch schonungslose Wettbewerbsvergleiche.
Das ist die Priorität der ersten Woche eines Interim-Einsatzes, ob es sich um eine digitale Transformation oder eine Standortsanierung handelt. Vor jedem Aktionsplan muss der Interim-Geschäftsführer die reale Lage sichtbar machen: verschlechterte Kennzahlen, Branchenvergleich, verlorene Kundenkonten.
02, Eine führende Koalition aufbauen, kein isolierter Sponsor
Keine einzelne Person, selbst ein monarchenhafter CEO, ist je in der Lage, allein die richtige Vision zu entwickeln, sie zu kommunizieren, alle Hindernisse zu beseitigen, kurzfristige Erfolge zu erzeugen, Dutzende Veränderungsprojekte zu führen und neue Ansätze in der Kultur zu verankern.
Keine industrielle Transformation kann von einem Einzelnen allein getragen werden. Es braucht eine führende Koalition, die Macht, Fachwissen, Glaubwürdigkeit und Führungsstärke vereint: klein, geschlossen, in der Lage, sich außerhalb der offiziellen Struktur zu treffen. Der häufigste Fehler: Der Geschäftsführer glaubt, mit seiner bestehenden Geschäftsführung bereits sein Transformationsteam zu haben. Falsch: Die Geschäftsführung ist ein Team für das operative Tagesgeschäft, die führende Koalition ist ein anderes Team.
03, Die Vision zehnmal öfter kommunizieren, als man denkt
In gescheiterten Transformationen findet man jede Menge Pläne, Anweisungen und Programme, aber keine Vision.
In erfolgreichen Transformationen wird die Vision von den Führungskräften mindestens zehnmal öfter kommuniziert, als sie selbst für nötig halten, und über alle Kanäle. Das tägliche Verhalten der Führungskräfte ist die einzige Vision-Kommunikation, die wirklich zählt. Eine Rolle, die in der Regel der Interim-Personalleiter gemeinsam mit dem Geschäftsführer übernimmt.
Eine Transformation, die wieder in Fahrt kommt
Deutsche Tochtergesellschaft eines internationalen Industriekonzerns, dreihundertachtzig Mitarbeitende. Transformationsplan fünfzehn Monate zuvor gestartet, zwanzig Prozent umgesetzt. Der Beirat beauftragt einen Interim-Geschäftsführer für neun Monate.
Stufe echte Dringlichkeit, Zweistündiges „Wahrheits-Meeting“: reale Finanzzahlen über fünf Jahre, verlorene Kunden, ungefilterte Aussagen der Mitarbeitenden aus der Produktion. Die Stimmung im Raum kippt innerhalb der ersten neunzig Minuten.
Führende Koalition, Eine siebenköpfige Koalition, verschieden von der Geschäftsführung: vier direkt Unterstellte, zwei High-Potentials der zweiten Ebene, ein externer Industrieberater.
Verzehnfachte Kommunikation: Tägliche sechzigminütige Werksrundgänge, Team-Meetings, dieselbe Anekdote in immer neuen Formen wiederholt. Nach neun Monaten: fünfundsiebzig Prozent des Plans umgesetzt, Bruttomarge plus dreieinhalb Punkte, Stimmungsindex im Betriebsklima von achtunddreißig auf zweiundsechzig Prozent gestiegen.
Was man sich merken sollte
Echte Dringlichkeit wird aufgebaut, sie wird nicht verkündet. Keine Transformation ist möglich, solange die Teams den harten Zahlen nicht ins Auge gesehen haben.
Die führende Koalition ist nicht die Geschäftsführung. Es ist ein anderes Team, eigens für die Transformation zusammengestellt.
Die Vision wird zehnmal öfter kommuniziert, als man denkt. Und was zählt, ist nicht, was in Vollversammlungen gesagt wird, sondern was die Führungskräfte jeden Tag tun.
Eine industrielle Transformation zeigt sich, anders als eine digitale oder organisatorische Transformation, in der Werkshalle, und man spürt sofort, wenn die Dringlichkeit unecht, die Koalition fiktiv oder die Vision inkonsistent mit dem Verhalten der Führung ist.
Mounir Telkass: MT-Transition, Spezialist für industrielles Interim Management.
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