Eine industrielle Organisation aufbauen, die im Chaos gewinnt
Nassim Nicholas Taleb veröffentlichte Antifragile 2012. Seit 2020 ist dieses Konzept das nützlichste Denkraster geworden, um eine europäische Lieferkette zu verstehen, die aufeinanderfolgenden Schocks ausgesetzt ist. Von Mounir Telkass, Gründer von MT-Transition.
Zerbrechlich, robust, antifragil: die Dreiteilung, angewendet auf die Lieferkette.
Nassim Nicholas Taleb ist ein libanesisch-amerikanischer Trader, der zum Statistik-Philosophen wurde. Vor Antifragile hatte er bereits Fooled by Randomness und Der Schwarze Schwan veröffentlicht. Das 2012 erschienene Buch ist der Höhepunkt seines Denkens. Er prägt einen Begriff, den die Sprache zuvor nicht kannte.
Antifragil ist mehr als widerstandsfähig oder robust. Das Widerstandsfähige hält Schocks stand und bleibt gleich; das Antifragile wird besser.
Die meisten Systeme sind entweder zerbrechlich (sie zerbrechen beim ersten Schock) oder robust (sie widerstehen, ohne sich zu verändern). Eine Kategorie blieb bislang ungedacht: die antifragilen Systeme — jene, die durch Schocks, Fehler und Chaos stärker werden. Seit der Pandemie 2020, dem Krieg in der Ukraine und der Halbleiterkrise haben deutsche Industrieunternehmen schmerzhaft erfahren, dass ihre vermeintlich robusten Lieferketten in Wirklichkeit zerbrechlich waren.
01 — Die Dreiteilung: zerbrechlich, robust, antifragil
Die absolute Signatur des Buches. Eine Sache ist zerbrechlich, wenn sie unter Erschütterung leidet. Sie ist robust, wenn sie unter Erschütterung nicht leidet. Sie ist antifragil, wenn sie sich durch Erschütterung stärkt.
Ein Mittelständler, dessen Lieferkette zu achtzig Prozent auf einem einzigen, kostenoptimierten Lieferanten beruht, ist zerbrechlich. Ein Mittelständler, der diesen Lieferanten verdoppelt hat, ist robust. Ein Mittelständler, der seine Lieferkette so strukturiert hat, dass sie von Volatilität profitiert, ist antifragil. Das ist das Diagnoseraster, das jeder Interim-Supply-Chain-Direktor in der strategischen Überprüfung durchgehen sollte: Lieferanten, Kunden, Finanzierung, Energie, Kompetenzen. In neunzig Prozent der Fälle lautet die ehrliche Antwort: zerbrechlich, getarnt als robust.
02 — Via negativa: stärken durch Weglassen, nicht durch Hinzufügen
Wir wissen mit größerer Gewissheit, was falsch ist, als alles andere, was wir wissen.
Es ist einfacher, schneller und solider, zu identifizieren, was entfernt werden muss, als was hinzugefügt werden muss. In den meisten Fällen ist die richtige Bewegung negativ: einen unsicheren Lieferanten entfernen statt einen Notfallplan hinzuzufügen, eine unrentable Produktlinie streichen statt eine Aktion hinzuzufügen.
Das ist wahrscheinlich das wirksamste Raster für ein Organisationsaudit. Ein Interim Manager, der einen "90-Tage-Diagnose"-Auftrag übernimmt, sollte die erste Hälfte seiner Zeit nicht damit verbringen, herauszufinden, was zu tun ist, sondern was zu stoppen ist.
03 — Die Hantel-Strategie
Das kontraintuitivste Risikomanagement-Werkzeug des Buches. Das richtige Modell ist die Hantel: achtzig bis neunzig Prozent der Organisation ultra-konservativ gehalten, zehn bis zwanzig Prozent für asymmetrische Wetten reserviert, und nichts in der Mitte.
Das ist das Gegenmittel zur Mittelweg-Strategie, die viele deutsche Mittelständler untergräbt, besonders in exponierten Branchen wie Energie oder Automobil.
Eine antifragile Lieferkette aufbauen
Deutscher Mittelständler, fünfhundert Mitarbeitende, international exponierter Zulieferer. Vor 2020 kamen fünfundsiebzig Prozent der kritischen Komponenten von einem einzigen chinesischen Partner. Drei Schocks in dreißig Monaten. Der Beirat beauftragt einen Interim-Geschäftsführer.
Trichotomie-Diagnose — Der Geschäftsführer wendet das Raster auf jedes Glied an. Ergebnis: sechs von acht Gliedern sind tatsächlich zerbrechlich.
Via negativa — Streichung des chinesischen Lieferanten bei drei kritischen Referenzen, Streichung von vier Produktreferenzen mit struktureller Abhängigkeit.
Hantel — Achtzig Prozent der Volumina durch europäisches Dual Sourcing abgesichert, eine Partnerschaft mit einem deutschen Mittelständler als asymmetrische Wette, nichts in der Mitte. Nach achtzehn Monaten: Bruttomarge wiederhergestellt, erster Schock ohne Unterbrechung absorbiert — mit Marktanteilsgewinnen bei zwei Kundenkonten, eine Entwicklung nahe dem, was ein Standortsanierungs-Einsatz anstrebt.
Was man sich merken sollte
Zerbrechlich, robust, antifragil sind nicht drei Nuancen derselben Sache. Die große Mehrheit der Organisationen, die sich für robust halten, sind tatsächlich zerbrechlich.
Stärken durch Weglassen, nicht durch Hinzufügen. Die besten Transformationsentscheidungen sind fast immer subtraktiv.
Die Hantel schlägt das ausgewogene Portfolio. Ultra-vorsichtig bei achtzig Prozent, konzentrierte Risikoübernahme bei zwanzig Prozent, nichts in der Mitte — genau dort scheitert die Hälfte aller Transformationen, auch jene, die von einem Restrukturierungs-CRO geführt werden.
Taleb schreibt für jeden, der Entscheidungen in einer Welt treffen muss, in der das Ungewisse wichtiger ist als das Vorhergesehene. Genau die Bedingung, unter der deutsche Industrieunternehmen seit 2020 leben.
Mounir Telkass — MT-Transition, Spezialist für industrielles Interim Management.
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