Wirksamkeit bemisst sich nicht an Aktivität, sondern an Wirkung
Stephen Covey verkaufte 40 Millionen Exemplare von „Die 7 Wege zur Effektivität“ (1989), eines der meistzitierten und am wenigsten angewendeten Management-Bücher der Welt. Dieses Priorisierungshandbuch spricht vor allem überlastete Führungskräfte an, die Aktivität mit Ergebnis verwechseln: genau der Zustand eines Interim Managers in einem zeitlich befristeten Einsatz. Von Mounir Telkass, Gründer von MT-Transition.
Die 7 Wege zur Effektivität, Stephen Covey (1989), gelesen für die Industrie
Covey hat 40 Millionen Exemplare dieses Buches verkauft. Es ist eines der meistzitierten Management-Bücher der Welt, und wahrscheinlich eines der am wenigsten angewendeten. Nicht weil die Ideen schlecht sind. Sondern weil sie als generische Persönlichkeitsentwicklung präsentiert werden, was dazu führt, dass genau die Führungskräfte sie unterschätzen, die sie am meisten bräuchten.
Kategorienfehler. Dieses Buch ist nicht für Menschen gemacht, denen Motivation fehlt. Es ist für überlastete, überaktive Menschen gemacht, die Aktivität mit Ergebnis verwechseln.
„The main thing is to keep the main thing the main thing.“
Im Kontext des Interim Managements (zeitlich befristeter Einsatz, definierte Ziele, eine Organisation, die auf Ergebnisse wartet) ist das ein Überlebenshandbuch. Drei Konzepte aus dem Buch verändern grundlegend, wie priorisiert und interveniert wird.
Quadrant II: das Wichtige, das nicht dringend ist
Die berühmteste Matrix des Buches. Covey ordnet Aufgaben nach zwei Achsen: Dringlichkeit und Wichtigkeit. Daraus ergeben sich vier Quadranten. Drei sind bekannt. Der vierte ist der einzige, der zählt. „Effective people are not problem-minded; they’re opportunity-minded.“
Quadrant I (dringend und wichtig): die Krisen, die operativen Notfälle. Jeder verbringt dort Zeit. Quadrant III (dringend und nicht wichtig): die Unterbrechungen, die dringend erscheinen, aber niemandem nützen. Quadrant IV: reine Zeitverschwendung. Quadrant II (wichtig und nicht dringend): Planung, Prävention, Teamentwicklung. Das, was niemand tut, weil nichts drängt.
Covey vertritt die These, dass alle dauerhaften Transformationen aus Quadrant II entstehen. Doch unter Druck stehende Führungskräfte erreichen ihn selten, die Tyrannei des Quadranten I saugt sie auf. Je schwieriger die Lage der Organisation, desto mehr greift Quadrant I auf alles andere über, und desto unzugänglicher wird Quadrant II.
Die Disziplin des Interim-Geschäftsführers in einem kurzen Einsatz: sich in den ersten 3 Wochen zwingen, Zeit für Quadrant II einzuplanen, solange die operativen Krisen ihn noch nicht überrollt haben. Dort legt er die Grundsteine für Transformationen, die auch nach seinem Abgang bestehen bleiben: nicht im Management der täglichen Notfälle.
Mit dem Ende vor Augen beginnen (Begin with the end in mind)
Gewohnheit 2. Covey spricht nicht von einer abstrakten Vision oder Fünfjahreszielen. Er spricht von einer präzisen Disziplin: definieren, was Erfolg bedeutet, bevor man zu handeln beginnt. „Begin with the end in mind means to begin each day, task, or project with a clear vision of your desired direction and destination.“
Die direkteste Anwendung für einen Interim-Geschäftsführer: die vertragliche Definition des Erfolgs bereits in Woche 1. Wie sieht die Situation an Tag 90 aus, die einen Erfolg darstellt? An Tag 180? Welche messbaren Kennzahlen belegen das, statt es nur zu erzählen?
Einsätze, die vom Kurs abkommen, tun dies fast immer aus demselben Grund: Der Auftraggeber und der Interim-Geschäftsführer hatten unterschiedliche Vorstellungen von Erfolg, die zu Beginn nie explizit abgeglichen wurden. Der Auftraggeber dachte an ein organisatorisches Ergebnis. Der Interim-Geschäftsführer hatte an einer operativen Verbesserung gearbeitet. Beide haben gute Arbeit geleistet. Niemand ist zufrieden.
Eine Stunde Arbeit in Woche 1 mit dem Auftraggeber, um die Erfolgsdefinition, die messbaren Kennzahlen und das, was ein Scheitern bedeuten würde, festzulegen, erspart 40 Stunden Neuausrichtung in Woche 10.
Privater Sieg vor öffentlichem Sieg
Das strukturierende Prinzip des Buches. Covey ordnet die 7 Gewohnheiten in zwei Blöcke: Gewohnheiten 1 bis 3 betreffen die Selbstbeherrschung (der Private Sieg), Gewohnheiten 4 bis 6 betreffen die Beziehungen zu anderen (der Öffentliche Sieg). Seine These: Der zweite Block funktioniert nicht ohne den ersten. „Private victory precedes public victory. You can’t invert the process any more than you can harvest a crop before you plant it.“
Die klassische Versuchung eines Interim-Geschäftsführers, der einen Einsatz übernimmt: schnell zum Öffentlichen Sieg übergehen, Sichtbarkeit schaffen, Veränderungen ankündigen, die Beziehung zu den Teams aufbauen. Covey sagt, das sei die falsche Reihenfolge. Ohne vorherige Selbstbeherrschung, Klarheit über die eigenen Prioritäten, Disziplin bei der eigenen Zeit, Ehrlichkeit über die eigenen Grenzen klingen Versuche des Beziehungsaufbaus hohl. Die Teams spüren das, nicht immer bewusst, aber sie spüren es.
Der Private Sieg eines Interim-Geschäftsführers in einem Industrieeinsatz besteht darin, die Vorarbeit allein geleistet zu haben, bevor er auf die Teams trifft: die Zahlen verstehen, die Werkstätten außerhalb offizieller Präsentationen begehen, mit den Bedienern sprechen, ohne dass ihr Vorgesetzter daneben steht. Diese scheinbare externe Untätigkeit ist die Voraussetzung für die Glaubwürdigkeit von allem, was folgt.
Ein Einsatz, der mit dem Ende beginnt
Deutsche Industrietochtergesellschaft eines europäischen Konzerns, 600 Mitarbeitende, chronische Underperformance über 3 Jahre. Der Konzern beauftragt einen Interim-Geschäftsführer, die Gesamtleitung der Tochtergesellschaft für 18 Monate zu übernehmen, mit dem Ziel, sie „wieder auf die Beine zu bringen“. Keine genauere Definition als das bei Mandatsübernahme.
Quadrant II ab Tag 15. Die erste Woche wird von Quadrant I verschluckt: HR-Notfälle, verschobene Budgetsitzung, seit 6 Monaten ausstehendes Qualitätsaudit. Der Interim-Geschäftsführer beschließt, die beiden folgenden Freitage ausschließlich Quadrant II zu widmen: strukturelle Diagnose, Kartierung der Grundursachen, Lektüre der letzten 3 nie umgesetzten Auditberichte. Diese Arbeit erzeugt in Woche 2 kein sichtbares Ergebnis. Sie bestimmt alle Entscheidungen der Wochen 6 bis 18.
Erfolgsdefinition in Woche 1. Bereits im ersten Gespräch mit dem Konzerndirektor wird die Frage gestellt: „In 18 Monaten, wenn Sie den Vorstand verlassen, welchen Satz möchten Sie über diese Tochtergesellschaft sagen können?“ Nach 45 Minuten werden drei Kriterien festgelegt: EBITDA-Rückkehr auf 6 %, ein validierter Nachfolgeplan für zwei Schlüsselpositionen, null offene Kundenstreitigkeiten.
Privater Sieg in Woche 2. Vor der ersten Führungssitzung zwei volle Tage, um das Werk allein zu begehen, Mittagspausen mit den Teams zu verbringen, die Meldungshefte für Nichtkonformitäten der letzten 12 Monate zu lesen. Als er zum ersten Mal in formeller Sitzung auf sein Führungsteam trifft, zitiert er Fakten, von denen niemand erwartet hatte, dass er sie kennt.
Nach 18 Monaten sind zwei von drei Kriterien erreicht. EBITDA bei 5,8 %, nahe am Ziel. Nachfolge für beide Positionen validiert. Nur eine offene Kundenstreitigkeit, kurz vor Abschluss. Einsatz um 6 Monate verlängert, um die Übergabe zu begleiten. Der neue permanente Geschäftsführer wird intern rekrutiert: ein Profil, das bereits in Woche 3, während der Phase des Privaten Siegs, identifiziert wurde.
Was man sich merken sollte
Dauerhafte Transformationen entstehen aus Quadrant II. Nicht aus dem Management von Notfällen. Sich in den ersten 3 Wochen zu zwingen, dort Zeit einzuplanen, ist die wichtigste Entscheidung bei der Übernahme eines Einsatzes.
Erfolg in Woche 1 zu definieren erspart, ihn in Woche 10 neu definieren zu müssen. Eine Stunde Arbeit mit dem Auftraggeber zu drei messbaren Kriterien ist 40 Stunden Neuausrichtung mitten im Einsatz wert.
Beziehungsglaubwürdigkeit beruht auf der Vorarbeit. Der Private Sieg (verstehen, bevor man handelt) ist die Voraussetzung für jeden dauerhaften Einfluss auf eine Organisation.
Ein Einsatz ohne klare Erfolgsdefinition?
Ein Interim-Geschäftsführer, der den Erfolg bereits in Woche 1 formalisiert, vermeidet ein Abdriften des Einsatzes. Erstes unverbindliches Gespräch.
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