过渡期供应链总监。供应反复断供，呆滞库存失控，OTIF 低于 80%。
95%
OTIF 恢复，呆滞库存减少 30%。
供应链与物流过渡期管理。
一位供应链过渡期高管将重新掌控失控的流程：OTIF 低迷、库存失控、仓储饱和、缺乏 S&OP。MT-Transition在 72 小时内推荐已在工业领域整改过这类局面的供应链与物流总监。
您要找的供应链总监，是负责一个工业厂站的采购-物流职能，而不是运输／物流行业的企业？请查看页面过渡期供应链总监。
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供应链与物流的关键挑战
接连的危机让供应链成为总经理层面的议题：保障供应、在库存与服务水平之间取舍、在不打乱组织的前提下推进数字化。OTIF 下滑对客户关系的损害比价格更确定；库存失控则消耗现金流。组织必须从执行型物流，转向可管控的供应链——S&OP、需求预测、控制塔。
什么情况下需要引入供应链与物流过渡期高管？
聘请一位供应链与物流过渡期高管，自全球供应危机（新冠疫情、苏伊士运河、地缘政治紧张）以来已相当普遍，这些危机暴露了许多工业物流链条的脆弱。仓储饱和或物流平台长期产能不足，造成订单拣货延迟和本可避免的断供，此时就需要一位能迅速重组实物流程的企业负责人。转向全渠道或发展电商业务，会冲击那些仅为传统实体分销设计的物流组织，往往需要一位供应链与物流过渡期高管来主导这项转型。一家从未搭建过 S&OP 流程的企业，销售与生产逐案争夺优先级、缺乏共同视图，一旦增长加速或需求波动加剧就变得脆弱。最后，供应链数字化项目（WMS、TMS、预测工具）若主导不当，带来的混乱多于改善，也需要一位经验丰富的管理层增援把它重新拉回正轨。
人选画像：供应链与物流过渡期高管应具备什么？
典型的供应链与物流过渡期高管通常拥有 15 到 20 年工业领域物流、运输或计划管理经验，工程或管理背景出身，并持有本行业认可的认证（APICS／CPIM 或同等资质）。他一般主导过多仓库、多运输方式的复杂物流链条，因而能迅速诊断仓储饱和或服务水平下滑的真实成因。他的强项在于既能把握从需求预测到最终交付的全链条视角，又能在局面需要时深入一个仓库或一条运输线路的运营细节。在行为层面，他更倾向于采用简单且能被真正执行的管控工具（S&OP、控制塔），而不是团队难以掌握的复杂系统。许多人已经主导过物流数字化项目，或处理过全球供应危机，因而拥有可以直接调用的经验。
企业负责人应向供应链与物流过渡期高管要求什么
当一位企业负责人引入供应链与物流过渡期高管时，应当预期一份对既有物流组织毫不含糊的诊断——销售、生产与物流之间的割裂，往往比管理层原先设想的更严重。他必须让这位高管直接接触流程数据（ERP、WMS、销售预测），并在各职能优先级冲突时给予明确的裁决授权。作为回报，企业负责人会得到一套结构化且真正执行的 S&OP 流程、对断供风险的实时可见性，以及每周跟踪的物流绩效指标。供应链与物流过渡期高管往往还需要与承运商或物流服务商重新谈判，这需要企业负责人接受把这项重新谈判纳入行动计划。他的任务以物流组织长期理顺并移交给常任管理层而告终，或以数字化项目重回正轨并顺利完成而告终。
供应链与物流任务详例
背景：一家快速发展电商业务的工业企业，其为传统实体分销设计的老仓库开始饱和，造成拣货延迟，损害线上客户体验。关键挑战：在不削弱传统渠道服务水平的前提下承接电商渠道的增长，并避免一笔规格失当的新增仓储投资。任务：一位供应链与物流过渡期高管受命重组物流流程，让仓库适应双渠道运作。实施过程：前几周用于审视实物流程以及饱和的成因。随后几个月推进拣货区域的重组，并引入适配双渠道的管控工具。任务通常持续5 到 8 个月，足以让物流组织在新的业务量上稳定下来。预期成果：两个渠道的服务水平均得以恢复，既有仓储产能利用率提高，团队也已受训能够长期驾驭这套组织。
MT-Transition 如何介入
专家会在 2 个工作小时内给您回电，明确局面：厂站、症结、紧急程度、治理架构。72 小时内，您会收到 3 位真正在供应链与物流领域操盘过的企业负责人档案——不是顾问。高管在数日内到岗，带着量化的任务书，由本机构创始人全程跟进直至交接。
供应链与物流常调动的职位
任务实例
常见问题
你们介入仓储和运输领域吗？
是的：过渡期物流管理、仓储整改、运输招标、机械化——此外还有上游供应链任务。
你们能搭建 S&OP 流程吗？
可以，而且这往往是任务最具结构性的交付物：一套简单、能真正执行的 S&OP 流程，让销售、生产和采购保持一致。
供应链与物流的高管多久能到岗？
2 个工作小时内回电，72 小时内 3 位精准人选，入选高管通常一到两周内到岗——启动更快的情形，往往是危机管理。
任务费用是多少？
费用按任务本身确定——岗位、紧急程度、周期——在第一次交流时即已框定，不留意外。它应当与管理层空缺或长期绩效不达标的实际代价相比较。
与招聘机构有什么区别？
招聘需要 4 到 6 个月，且是长期承诺。过渡期管理以天为单位调动一位资深负责人，期限明确，目标量化，并有任务跟踪。
供应链为何对过渡期高管格外苛刻
供应链危机很少发生在它显现出来的那个仓库里：它的源头往往在上游两三个层级——某家二级或三级供应商的失效，要到几周之后才以停线的形式浮出水面。供应链与物流过渡期高管必须能迅速把这条隐藏的链条梳理清楚——不只是直接供应商——并在脆弱点演变成停产之前把它们找出来。
此外，近年来全球物流的紧张——港口拥堵、过境限制、海运运价波动——让一部分按稳定交期标定的供应计划失去了意义。今天介入的过渡期高管必须持续在库存成本与断供风险之间做取舍，而手上的信息系统——ERP、WMS——往往并非为这种不确定性设计，因此只能在局面稳定之前，用可靠的手工看板来弥补。
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