The Hard Thing About Hard Things: die unmöglichen Entscheidungen, die Management-Bücher nicht zu beschreiben wagen
Ben Horowitz gründete 1999 Loudcloud mit, überlebte das Platzen der Internetblase, entging dreimal der Insolvenz und verkaufte sein Unternehmen für 1,6 Milliarden Dollar. The Struggle, Wartime CEO, Lead Bullets: drei Konzepte, die beschreiben, was die klassische Managementliteratur schamhaft ausspart. Von Mounir Telkass, Gründer von MT-Transition.
The Hard Thing About Hard Things, Ben Horowitz (2014) — was Ihnen niemand über unmögliche Entscheidungen beibringt.
Ben Horowitz gründete 1999 Loudcloud mit, überlebte das Platzen der Internetblase, entging dreimal der Insolvenz und verkaufte sein Unternehmen für 1,6 Milliarden Dollar. Sein Buch ist kein Management-Lehrbuch. Es ist ein Zeugnis dessen, was es wirklich bedeutet, eine Organisation in der Krise zu führen — mit allem, was die klassische Literatur schamhaft ausspart.
Horowitz liefert keine Rezepte. Er beschreibt Situationen, in denen alle Optionen schlecht sind, und erklärt, wie man sie durchsteht, ohne sich selbst zu belügen. Für einen Interim-Geschäftsführer, der die Zügel eines Unternehmens in Schwierigkeiten übernimmt, ist dieses Buch weniger Lektüre als Wiedererkennung.
1. The Struggle: benennen, was nicht gesagt wird „The Struggle is not failure, but it causes failure. Especially if you are weak. Always if you are a liar.“
The Struggle ist der Begriff, den Horowitz dem psychologischen Zustand der Führungskraft in der Krise gibt: die schlaflosen Nächte, die Entscheidungen, die sich im Kopf drehen, der Zweifel an der eigenen Kompetenz, die Isolation. Keine Schwäche — ein Teil des Problems.
Die meisten Führungskräfte, die in einen schwierigen Einsatz kommen, machen denselben Fehler: Sie versuchen, The Struggle zu verbergen. Ergebnis: Sie treffen Entscheidungen, um entschlossen zu wirken, statt um richtig zu handeln. Der Interim-Werkleiter im Sanierungseinsatz in einem Werk, das monatlich 2 Mio. € verliert, hat nicht das Recht zu behaupten, „die Lage ist unter Kontrolle“, bevor sie es tatsächlich ist. The Struggle anzuerkennen — nicht öffentlich, aber innerlich — ist die Voraussetzung für jede klare Entscheidung.
Ein Produktionsstandort, Verpackungsbranche, 180 Mitarbeitende. Der Interim-Geschäftsführer übernimmt ein Werk mit einer Ausschussquote von 11 %. Erste Woche: Er beruft das Führungsteam ein und sagt: „Wir sind in Schwierigkeiten, ich habe noch nicht alle Antworten.“ Unerwartetes Ergebnis: Die Teamleiter beginnen, Informationen zu melden, die sie seit sechs Monaten zurückgehalten hatten.
2. Peacetime CEO vs. Wartime CEO: zwei unterschiedliche Rollen „In peacetime, leaders can focus on the big picture and delegate. In wartime, a leader must be everywhere.“
Horowitz zieht eine klare Trennlinie zwischen zwei Führungsmodi. In Friedenszeiten — Wachstum, tragfähiger Markt, stabile Organisation — delegiert die gute Führungskraft und baut Prozesse auf. In Kriegszeiten — existenzielle Bedrohung, Sanierung, Überleben des Unternehmens — muss sie operativ, schnell, manchmal hart sein.
Ein Interim Manager kann nicht gleichzeitig Wartime CEO und Peacetime CEO sein. Seine Aufgabe besteht genau darin, zu erkennen, in welchem Modus die Organisation ihn braucht. Deutscher Mittelständler, 400 Mitarbeitende, Maschinenbau. Der amtierende Finanzchef steuert die Liquidität, als wäre das Unternehmen im Wachstum. Der Interim-Geschäftsführer, der die Gesamtleitung übernimmt, stellt die Steuerung bereits in der zweiten Woche auf wöchentlichen Cashflow um.
3. Lead Bullets: die Illusion der großen Entscheidung „There are no silver bullets for this, only lead bullets.“
In Managementfilmen trifft die Führungskraft EINE mutige Entscheidung, die die Lage wendet. In der von Horowitz beschriebenen Realität überwinden Unternehmen Krisen durch eine Anhäufung richtiger, oft kleiner, oft unsichtbarer Entscheidungen über einen langen Zeitraum. Der Interim Manager, der ankommt und „den Hebel“ sucht, geht am Wesentlichen vorbei.
Industrielle Tochtergesellschaft eines europäischen Konzerns, Automobilbranche, seit 3 Jahren chronische Verluste. Der dritte Geschäftsführer — ein Interim Manager — startet keinen großen Plan. Er verbringt die ersten zwei Wochen damit zu verstehen, warum die Kosten auf 14 Fertigungslinien aus dem Ruder laufen. Dann geht er die 14 Probleme einzeln an. Rückkehr zur Rentabilität in 8 Monaten.
Die 3 Techniken im Einsatz
Ein deutsches Industrieunternehmen, 220 Mitarbeitende, Prozessanlagenbau. Betriebsverlust von 3,4 Mio. € im Geschäftsjahr. Die Muttergesellschaft beruft einen Interim-Geschäftsführer mit einem Neun-Monats-Mandat.
Woche 1 — The Struggle. Der Geschäftsführer verbringt 4 Tage damit, die Bücher, Qualitätsberichte und Protokolle der Geschäftsführungssitzungen der letzten 18 Monate zu lesen. Er erkennt, für sich allein, dass die Lage schlechter ist, als das ursprüngliche Briefing vermuten ließ.
Woche 2 — Wartime CEO. Er streicht die Montagsleitungssitzung — ersetzt durch ein tägliches 20-Minuten-Meeting mit den 4 operativen Leitern.
Monat 2 bis 8 — Lead Bullets. Kein Plan mit 47 Folien. Eine Liste von 23 Maßnahmen, priorisiert nach Cash-Wirkung. Die ersten 8 Maßnahmen erzielen 1,1 Mio. € Einsparungen.
3 Dinge, die man sich merken sollte
Die Schwierigkeit zu benennen ist ein Akt der Klarheit, keine Schwäche. The Struggle existiert in jedem schwierigen Einsatz. Sie zu leugnen kostet mehr, als sie zu akzeptieren.
Der Führungsmodus muss zur Situation passen, nicht zu Ihren Gewohnheiten. Ein Peacetime CEO im Krisenkontext richtet Schaden an, ohne es zu merken.
Es gibt keine große Entscheidung, die alles löst. Es gibt richtige Entscheidungen, fortlaufend, über die Zeit.
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Siehe auch
Interim-Geschäftsführer →
Einsatz: industrielle Restrukturierung →
Interim-Werkleiter →
Interim-Finanzchef Industrie →
Interim Management — Automobilbranche →
Lexikon des Interim Managements →
The Hard Thing About Hard Things ist kein Rezeptbuch. Es ist eine Erinnerung daran, dass die Führung einer Organisation in der Krise nie den Fallstudien der Business Schools ähnelt — und dass Klarheit darüber bereits an sich ein Vorteil ist. Mounir Telkass — MT-Transition, Spezialist für industrielles Interim Management.
Um weiterzulesen
High Output Management (Andy Grove) — die Management-Rituale, die die tägliche Entscheidungsfindung strukturieren.
Extreme Ownership (Jocko Willink & Leif Babin) — die volle Verantwortung der Führungskraft angewendet auf die Industrie.
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