Industrielle digitale Transformation: die Teams mitnehmen, nicht nur das Tool.

Den Wandel steuern, nicht nur das Tool

Was den Einsatz auslöst

Ein veraltetes ERP, das mit dem Wachstum oder einer Fusion nicht mehr Schritt hält, ein seit Monaten laufendes MES-Projekt, das mangels eines dedizierten Piloten nicht vorankommt, eine Geschäftsführung, die eine Industrie-4.0-Roadmap will, aber keinen industriellen CIO in Vollzeit verfügbar hat, ein plötzlicher Abgang des IT-Verantwortlichen mitten in einer Cloud-Migration: Die industrielle digitale Transformation wird selten aus reiner Wahl ausgelöst, fast immer durch eine geschäftliche Dringlichkeit, die sie plötzlich unumgänglich macht.

In welchen Situationen wird die industrielle digitale Transformation notwendig?

Mehrere typische Situationen wiederholen sich. Eine ERP-Überarbeitung, die unvermeidlich geworden ist — technische Veralterung, veränderter Perimeter nach einer Akquisition, oder eine Cloud-Migration, ein Trend, der sich bei französischen Industrieunternehmen deutlich beschleunigt. Eine MES-Einführung, die die Werkstatt mit dem Informationssystem verbinden muss, um zuverlässige Produktionsdaten zu liefern — eine Bedingung, die inzwischen fast obligatorisch ist, um die Qualitätsanforderungen großer Erstausrüster zu erfüllen. Ein IoT- oder Sensorprojekt zur Zuverlässigkeitssteigerung der prädiktiven Wartung, oft ausgebremst durch fehlende interne Kompetenzen, um zwischen den zahlreichen Marktlösungen zu entscheiden. Eine Vakanz der Stelle des industriellen CIO mitten in einer Transformation, die ein strategisches Projekt im schlechtesten Moment ohne Piloten lässt. In den meisten französischen Industrie-KMU und -ETI — 80 % verfügen bereits über ein ERP — ist die eigentliche Herausforderung nicht mehr die Ersteinführung, sondern die Modernisierung und vor allem die echte Aneignung durch die Produktionsteams.

Anforderungsprofil: welcher Interim Manager für eine digitale Transformation?

Der Interim Manager, der die Leitung einer industriellen digitalen Transformation übernimmt, hat meist ein Profil als CIO oder Leiter industrieller Informationssysteme, mit 15 bis 20 Jahren Erfahrung und mehreren ERP- oder MES-Einführungen, die er bereits zu Ende geführt hat — nicht nur gestartet. Sein Wert liegt nicht in erster Linie in der technischen Beherrschung der Tools, sondern in seiner doppelten IT- und Praxiskultur: Er versteht sowohl ein funktionales Lastenheft als auch eine Produktionslinie, was ihm erlaubt, zwischen dem, was ein Softwareanbieter verspricht, und dem, was ein Bedienerteam in wenigen Monaten tatsächlich aufnehmen kann, abzuwägen. Er ist es gewohnt, gemischte Teams zu leiten — externe Integratoren, eine schlanke interne IT, fachliche Ansprechpartner vor Ort — und weiß, wann er Nein zu Umfangsanfragen sagen muss, die das Projekt aus der Bahn werfen würden. Eine oft unterschätzte Kompetenz vervollständigt dieses Profil: die Pädagogik und das Change Management, denn ein perfekt konfiguriertes, aber von den Teams abgelehntes Tool ist ein Projekt, das trotz allem gescheitert ist.

Was eine Führungskraft von einem Einsatz zur digitalen Transformation erwarten sollte

Eine Führungskraft, die einen Interim Manager für eine industrielle digitale Transformation mobilisiert, sollte zunächst eine schonungslose Bestandsaufnahme erwarten, auch wenn diese bereits getroffene technologische Entscheidungen infrage stellt — besser, dies in Woche 2 zu hören als nach 18 Monaten Abweichung. Danach sollte sie eine priorisierte und realistische Roadmap mit überprüfbaren Meilensteinen erhalten, statt eines auf ein einziges Datum versprochenen Big Bang. Während des Einsatzes ermöglicht ein faktenbasiertes Reporting über den tatsächlichen Fortschritt der Einführung — einschließlich der Akzeptanz vor Ort, nicht nur der technischen Inbetriebnahme — eine fundierte Entscheidungsfindung. Schließlich muss der Einsatz mit einem dokumentierten Kompetenztransfer an das interne Team oder den dauerhaften Nachfolger enden — eine unabdingbare Voraussetzung, damit die Transformation den Weggang des Interim Managers überlebt.

Detailliertes Beispiel eines Einsatzes zur industriellen digitalen Transformation

Illustration der Art des geleiteten Einsatzes — Beispiel mit pädagogischem Zweck, kein Verweis auf einen realen Kunden.

Der Kontext: Ein Industriekonzern mit mehreren Standorten arbeitet noch mit einem über fünfzehn Jahre alten ERP, mit hausgemachten Erweiterungen, die unkontrollierbar geworden sind, und einem seit acht Monaten laufenden Überarbeitungsprojekt ohne sichtbaren Fortschritt, mangels eines industriellen CIO in Vollzeit, um es zu steuern.

Die Herausforderungen: die endgültige Wahl der neuen ERP/MES-Lösung absichern, drei Standorte mit unterschiedlichen Praktiken einbinden, und eine bereits begonnene doppelte Termin- und Budgetabweichung vermeiden.

Der Einsatz: Ein industrieller Interim CIO übernimmt die Programmleitung, in direktem Kontakt mit der Geschäftsführung.

Der Ablauf: Die ersten Wochen sind einer schonungslosen Bestandsaufnahme und der Klärung des tatsächlich prioritären funktionalen Umfangs gewidmet, bevor der Dialog mit dem beauftragten Integrator wieder aufgenommen wird. Die folgenden Monate strukturieren eine standortweise Einführung, mit fachlichen Ansprechpartnern, die vor jeder Umstellung geschult werden. Der Einsatz dauert in der Regel 9 bis 14 Monate, die Zeit, um die Umstellung an allen Standorten durchzuführen und die Steuerung an eine dauerhafte industrielle IT-Abteilung zu übergeben.

Das erwartete Ergebnis: ein vereinheitlichtes Informationssystem, geschulte und eigenständige Teams, und ein Projekt, das endlich in einem eingehaltenen Zeitplan geliefert wird.

Wie MT-Transition eingreift

Erste Wochen: diagnostizieren — den Bestand kartieren, den tatsächlich prioritären funktionalen Umfang klären, den Zeitplan bei Bedarf neu aufstellen. Danach: die Einführung standortweise oder modulweise steuern, mit fachlichen Ansprechpartnern, die vor jeder Umstellung statt danach geschult werden, und einem regelmäßigen Reporting, das den technischen Fortschritt klar von der tatsächlichen Akzeptanz durch die Teams unterscheidet.

Erwartete Ergebnisse

Ein stabilisiertes und von den Produktionsteams tatsächlich genutztes Informationssystem, ein eingehaltener statt erlittener Einführungszeitplan, und eine intern übertragene Eigenständigkeit vor Ende des Einsatzes.

Mobilisierte Funktionen

Industrielle IT-Leitung
Industrieleiter
Qualitäts-/QHSE-Leiter
Supply-Chain-Direktor

Beispiel eines Einsatzes

Industriekonzern mit mehreren Standorten · 2025
Veraltetes ERP, seit 8 Monaten blockiertes Überarbeitungsprojekt mangels dediziertem Piloten.
3 Standorte in 11 Monaten migriert, geschulte und eigenständige Teams.

Häufig gestellte Fragen

Ersetzt ein industrieller Interim CIO unseren CISO oder unser IT-Team?
Nein — er leitet die Transformation und stützt sich auf Ihr IT-Team und Ihren CISO, sofern vorhanden, oder empfiehlt die abzusichernden Kompetenzen, falls diese fehlen. Seine Rolle ist die Projektleitung, nicht die tägliche technische Ausführung.

Das Projekt läuft bereits mit einem Integrator — ist es zu spät, Sie einzubinden?
Nein, das ist sogar eine häufige Situation: die Leitung eines bereits gestarteten, aber abweichenden Projekts übernehmen, Umfang und Zeitplan mit dem bestehenden Integrator neu aufstellen.

Wie garantieren Sie die Akzeptanz durch die Produktionsteams, nicht nur die technische Inbetriebnahme?
Durch fachliche Ansprechpartner, die vor jeder Umstellung geschult werden, statt danach, und eine echte Nutzungsverfolgung in den folgenden Wochen — ein nicht genutztes Tool ist kein abgeschlossenes Projekt.

Gehört die OT-Cybersicherheit (Werkstätten, Automaten) zum Einsatz?
Sie ist in die Erstdiagnose integriert und wird in der Roadmap adressiert; die anspruchsvollsten Themen stützen sich bei Bedarf auf dedizierte OT-Experten, koordiniert vom Interim Manager.

Wie lange dauert ein Einsatz zur digitalen Transformation?
Meist 6 bis 14 Monate je nach Umfang — von einem gezielten MES-Projekt an einem Standort bis zu einer standortübergreifenden ERP-Überarbeitung — mit einem dokumentierten Kompetenztransfer am Ende.

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Warum das Change Management schwerer wiegt als die Wahl des Tools

Die meisten gescheiterten industriellen digitalen Transformationsprojekte scheitern nicht an einer falschen Technologiewahl, sondern an einer zu schwachen Akzeptanz vor Ort: ein perfekt konfiguriertes ERP oder MES, das die Bediener umgehen, weil es ihren Alltag verlangsamt oder sie nie in seiner tatsächlichen Nutzung geschult wurden. Ein Interim Manager, der die Leitung eines solchen Projekts übernimmt, beginnt daher systematisch damit, die Störfaktoren vor Ort zu identifizieren, bevor er die endgültige Konfiguration validiert — eine Qualitätskontrolle, die bei hoher Taktrate 30 Sekunden mehr pro Teil dauert, wird umgangen, unabhängig von der Qualität des Tools.

Der andere unterschätzte Risikofaktor ist die Projekt-Governance nach dem Weggang des Interim Managers: Ohne dokumentierten Kompetenztransfer und klaren Verantwortlichen auf Kundenseite verschlechtert sich ein gut eingeführtes System innerhalb weniger Monate mangels Wartung und Aktualisierung der Praktiken. Deshalb endet ein gut geführter Einsatz zur digitalen Transformation immer mit der Formalisierung eines Governance-Plans nach dem Einsatz, nicht nur mit der technischen Inbetriebnahme.

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