Por qué su comité de dirección sale de la reunión diciendo «estamos alineados» y no ejecuta nada en 30 días

Patrick Lencioni pasó veinticinco años observando comités de dirección de empresas estadounidenses. No los buenos equipos. No los malos. Todos. Y acabó formulando una tesis simple: la práctica totalidad de los comités de dirección del planeta sufren el mismo mal, por capas sucesivas. Y mientras no se repare la capa inferior, las de arriba no se sostienen.

Su libro, publicado en 2002, dibuja una pirámide de 5 niveles. Cinco disfunciones encadenadas. Tres pisos marcan el diagnóstico: los otros dos son su consecuencia. Son esos tres pisos los que merecen una lectura atenta por parte de cualquier directivo que dirija un comité de dirección.

La ausencia de confianza es el cimiento de todo lo demás

Lencioni define la confianza de una manera que sorprende a la mayoría de los directivos franceses: no es «puedo contar con esta persona para que haga su trabajo».

Es la capacidad, dentro de un equipo, de ser vulnerable unos ante otros.

Es decir, poder decir «no lo sé», «me he equivocado», «necesito ayuda»: delante de los propios pares, sin temer que se use en contra. En un comité de dirección que no tiene esa confianza, cada uno interpreta su papel. El comité se convierte en una asamblea de territorios, no en un equipo.

Es el diagnóstico prioritario de un directivo de transición que toma las riendas de un comité de dirección. No una auditoría de RR. HH. Una observación factual de la primera reunión: quién toma la palabra, quién calla, quién contradice, quién asiente mecánicamente. Si nadie admite un error, la capa cero está rota: un diagnóstico que hace sistemáticamente todo director general de transición de transición durante su primera semana.

El miedo al conflicto produce un falso consenso

Sin confianza, se teme el conflicto. Y un comité de dirección que teme el conflicto se las arregla para no tenerlo. ¿Cómo? Produciendo lo que Lencioni llama un falso consenso: un «sí, estamos de acuerdo» que no refleja ninguna adhesión real.

Distingue dos tipos de conflicto: el conflicto personal (ataques ad hominem, juegos de poder), tóxico. Y el conflicto productivo (debate factual, a veces vivo, sobre el fondo) esencial. La mayoría de los comités de dirección franceses evitan ambos por confusión: los temas de fondo se envuelven en conclusiones vagas, los desacuerdos reales se resuelven después de la reunión.

Eso explica por qué el 60% de los planes de transformación se agotan en 6 meses. No porque la decisión fuera mala. Porque nunca se tomó en el sentido fuerte del término: confrontada, debatida, atacada y finalmente asumida por todos.

Sin conflicto no hay compromiso posible

El encadenamiento más potente del libro. Lencioni lo formula así: un equipo solo se compromete con aquello que ha debatido a fondo.

Si un tema no ha sido atacado, contradicho, defendido, no puede producir compromiso real. Produce un asentimiento de superficie. El directivo de transición debe por tanto fijar una regla simple la primera semana: ninguna decisión sale de un comité de dirección sin que cada uno haya tenido que decir explícitamente, en voz alta, si está de acuerdo y por qué.

Cuando un comité de dirección cambia de formato

Empresa industrial francesa de tamaño intermedio, 600 personas, líder regional. Comité de dirección de 9 personas, en funciones desde hace 4 años. Clima de superficie excelente. Pero el plan estratégico 2025 no sale: 4 versiones sucesivas, ninguna validación. El presidente encarga la misión a un director general de transición.

Diagnóstico de confianza: Primera reunión observada. Ninguna contradicción, ningún error admitido. En bilateral, siete miembros de nueve mencionan un desacuerdo mayor jamás expresado en reunión. La capa cero está rota.

Conflicto productivo: El director general introduce una ronda obligatoria en la que cada uno debe enunciar su desacuerdo o su reserva. Las primeras reuniones son incómodas. Al cabo de 6 semanas, el tono cambia.

Compromiso: Las decisiones se escriben con mención explícita de cada miembro. Se acabó el falso consenso. A los 12 meses, el plan estratégico 2026 se valida en 2 reuniones y se cumple al 90% en ejecución: un trabajo que enlaza con los principios deExecution, de Bossidy y Charan sobre el diálogo robusto.

Lo que hay que retener

La confianza en un comité de dirección no es «puedo contar con esta persona». Es «puedo ser vulnerable ante esta persona». Sin eso, el resto se derrumba.

El falso consenso es la enfermedad crónica del comité de dirección francés. Hay que forzar el conflicto productivo en los temas de fondo.

El compromiso no es una consigna, es una consecuencia. Uno solo se compromete con lo que ha debatido: un principio central para todo director industrial de transición que retoma un comité de dirección debilitado.