70 % van de industriële transformaties mislukt en Kotter weet in welke fase precies

John Kotter doceerde 30 jaar lang leiderschap aan de Harvard Business School. Leiderschap bij verandering (Leading Change), verschenen in 1996, is het wereldwijde referentieraster geworden om over een organisatorische transformatie na te denken. Vijf miljoen verkochte exemplaren. Maar vooral: een empirische vaststelling die niemand sindsdien heeft kunnen ontkrachten.

Kotter bestudeerde honderden transformatieprogramma’s. Het resultaat is hard: ongeveer 70 % van de transformaties mislukt. En hij heeft geïdentificeerd in welke fase precies ze ontsporen. Het boek biedt een raster in 8 fasen. Drie ervan tekenen de mislukkingen, omdat het precies die zijn die de meeste directiecomités overslaan.

Een gevoel van urgentie creëren, echt, niet voor de vorm

Without a sense of urgency, people simply will not give that extra effort that is often essential. They won’t make needed sacrifices.

Kotter onderscheidt twee soorten urgentie: de valse urgentie (drukte, opgestapelde vergaderingen) en de echte urgentie, waarbij iedereen tot in zijn buik begrijpt dat níet bewegen riskanter is dan bewegen. Urgentie wordt opgebouwd: met harde cijfers die zonder eufemismen worden gedeeld, met brute vergelijkingen met de concurrentie.

Dat is de prioriteit van de eerste week van een interimopdracht, of het nu gaat om een digitale transformatie of om een turnaround van een site. Vóór elk actieplan moet de industrieel directeur de werkelijke situatie zichtbaar maken: verslechterde cijfers, sectorvergelijking, verloren klantenrekeningen.

Een leidende coalitie bouwen, geen geïsoleerde sponsor

No one individual, even a monarch-like CEO, is ever able to develop the right vision, communicate it, eliminate all the obstacles, generate short-term wins, lead and manage dozens of change projects, and anchor new approaches in the culture.

Geen enkele industriële transformatie kan door één man worden gedragen. Er is een leidende coalitie nodig die macht, expertise, geloofwaardigheid en leiderschap combineert: klein, hecht, in staat om buiten de officiële structuur samen te komen. De meest voorkomende fout: de algemeen directeur denkt dat hij met zijn bestaande directiecomité zijn transformatieteam heeft. Nee: het directiecomité is een team voor exploitatiebeheer, de leidende coalitie is een ander team.

De visie tien keer meer communiceren dan u denkt

In failed transformations, you can find plenty of plans, directives, and programs but no vision.

In geslaagde transformaties wordt de visie door de leiding minstens 10 keer meer gecommuniceerd dan zij zelf nodig achten, en via alle kanalen. Het dagelijkse gedrag van de leiding is de enige visiecommunicatie die echt telt. Een rol die doorgaans wordt gedragen door de HR-directeur in de opdracht, naast de algemeen directeur.

Een transformatie die weer op gang komt

Franse dochteronderneming van een internationale industriële groep, 380 mensen. Transformatieplan 15 maanden eerder gelanceerd, 20 % uitgevoerd. De board stelt voor 9 maanden een interim algemeen directeur aan.

Fase echte urgentie, Waarheidscomité van twee uur: werkelijke financiële cijfers over 5 jaar, verloren klanten, ongefilterde getuigenissen van operators van de werkvloer. Het klimaat in de zaal kantelt in de eerste 90 minuten.

Leidende coalitie, Een coalitie van 7 personen, verschillend van het directiecomité: 4 N-1's, 2 high potentials op N-2, en een externe industrieel adviseur.

Vertienvoudigde communicatie: Dagelijkse veldronde van 60 minuten, teammomenten, dezelfde anekdote herhaald in verschillende vormen. Na 9 maanden: 75 % van het plan uitgevoerd, brutomarge +3,5 punten, sociaal klimaat van een score van 38 % naar 62 %.

Wat u moet onthouden

Echte urgentie wordt opgebouwd, ze wordt niet afgekondigd. Geen transformatie mogelijk zolang de teams de harde cijfers niet onder ogen hebben gezien.

De leidende coalitie is niet het directiecomité. Het is een ander team, samengesteld voor de transformatie.

De visie communiceert u tien keer meer dan u denkt. En wat telt is niet wat in de plenaire vergadering wordt gezegd, maar wat de leiding elke dag doet.