Lo que separa a una empresa buena de una empresa realmente grande, y por qué casi nunca es lo que uno imagina

Jim Collins no es un consultor. Es un investigador. Empresas que sobresalen, publicado en 2001, es el resultado de un estudio realizado durante cinco años con veintiún colaboradores. El protocolo: identificar las once empresas estadounidenses que, entre 1965 y 1995, pasaron de rendimientos medios a rendimientos espectaculares y duraderos (rentabilidad bursátil al menos tres veces superior al mercado durante quince años tras el punto de inflexión) y compararlas con once empresas gemelas que no dieron ese salto.

El libro no es una teoría. Es lo que Collins encontró. Varios resultados escandalizaron al mundo de la gestión, porque contradecían frontalmente la cultura del líder carismático, del visionary CEOy del gran plan estratégico anunciado con fanfarria. Tres hallazgos del estudio siguen siendo, veinticinco años después, los más incómodos.

01, El liderazgo de nivel 5: humildad y voluntad feroz

Probablemente el hallazgo más incómodo del estudio. Las once empresas que dieron el salto estaban todas dirigidas, en el momento del giro, por un tipo de líder muy particular: no el perfil dominante que celebra la prensa económica.

Collins identifica cinco niveles de liderazgo: individuo muy competente, miembro de equipo que contribuye, gestor competente, líder eficaz (carismático, con visión clara, capaz de movilizar) y por último el nivel 5, el líder ejecutivo, que combina una profunda humildad personal con una feroz voluntad profesional.

El nivel 5 es raro e incómodo de reconocer. Esos directivos comparten un rasgo casi sistemático: son ambiciosos, pero ambiciosos primero para la empresa, no para sí mismos. En concreto, cuando la empresa tiene éxito, atribuyen el mérito a los demás y a la suerte. Cuando fracasa, se miran al espejo y asumen la responsabilidad: exactamente lo contrario del líder narcisista que celebra la prensa.

El resultado del estudio es tajante: en las empresas gemelas que no dieron el salto, los directivos eran mayoritariamente de nivel 4, carismáticos, visionarios, mediáticos, pero cuyo ego acababa ocupando más espacio que el proyecto colectivo. Las transformaciones no se sostenían en el tiempo. Es probablemente el perfil más cercano al director general de transición por excelencia: una misión precisa, decisiones difíciles tomadas sin ego, una organización reforzada antes de marcharse.

02, First who, then what: las personas adecuadas antes que la estrategia

El segundo hallazgo, y el más contraintuitivo en el plano estratégico. Los buenos directivos no definen primero la estrategia para después encontrar a las personas que la ejecutarán. Hacen lo contrario: colocan primero a las personas adecuadas, sacan a las inadecuadas, alinean a las buenas en los puestos buenos, y solo después definen adónde va la empresa.

La lógica de Collins es implacable. Si se empieza por la estrategia, se acaba dependiendo de las personas que ya están para ejecutarla, y la mitad de ellas no está en su sitio. Si se empieza por las personas, se puede ajustar la estrategia sobre la marcha, porque se dispone de un equipo capaz de pivotar.

Eso implica dos disciplinas exigentes: sacar rápido y sin titubeos a las personas inadecuadas, no con crueldad sino con lucidez, una persona inadecuada en un puesto clave cuesta más que la incomodidad de sacarla; y sobreinvertir en la contratación y la promoción interna, porque cuando uno duda, casi siempre es que la respuesta es no.

Es la primera decisión de un directivo de transición: antes de cualquier plan industrial o comercial, un balance factual a fondo del equipo de dirección. Los movimientos de personal deben cerrarse en el primer trimestre. No es un desvío hacia RR. HH., es la condición de todo lo que viene después.

03, El concepto del erizo: la intersección que ninguna visión inspirada sustituye

El tercer hallazgo, el más estratégico. Collins toma prestada la metáfora de Isaiah Berlin: el zorro sabe muchas cosas pequeñas, el erizo sabe una sola, pero crucial. Las empresas que dieron el salto eran todas erizos, concentradas con una disciplina obstinada en un único concepto central, definido en la intersección de tres círculos: en qué se puede ser el mejor del mundo, qué apasiona profundamente y cuál es el motor económico de la actividad.

Una empresa good to great es la que ha identificado, a veces tras años de reflexión, el punto de intersección de los tres círculos, y se atiene a él. Todo lo que queda fuera se elimina, aunque sea rentable, aunque sea tentador, aunque sea lo que pide el mercado.

Es el antídoto contra las empresas industriales de tamaño intermedio que se dispersan sumando gamas, mercados y adquisiciones sin identificar nunca con precisión su núcleo. Un directivo de transición con mandato para reposicionar una empresa industrial debe, en los primeros noventa días, hacer emerger los tres círculos con rigor factual. La estrategia que sale de ahí no se inventa: se encuentra.

El paso de una empresa industrial al piso de arriba

Empresa industrial francesa familiar, trescientas veinte personas, proveedora de un sector históricamente sólido. Rendimiento medio estable desde hace ocho años, margen bruto en torno al veintidós por ciento, margen neto del cuatro por ciento. El directivo familiar cede el testigo a un director general de transición durante doce meses, con el mandato de estructurar la empresa para la siguiente generación.

Postura de nivel 5: el director general llega sin plan grandioso. Recorrido por el terreno de tres semanas, primer comité de dirección en la semana cuatro donde restituye veintidós constataciones factuales, catorce de ellas a favor de los equipos existentes. A los nueve meses, varios mandos observan que el director general nunca habla de «sus» resultados, sino de los resultados del equipo.

First who, then what: meses uno a tres. Balance factual de cada uno de los siete N-1. Dos no están en su sitio: un reposicionamiento interno, una salida negociada, dos promociones internas. El trabajo estratégico no empieza hasta el mes cuatro, con un equipo ya capaz de pivotar.

Erizo: meses cuatro a nueve. Identificación de los tres círculos: dos nichos técnicos muy precisos donde la experiencia acumulada durante cuarenta años no tiene rival, y un motor económico redefinido, el margen por proyecto en lugar de la facturación por cliente. Conclusión que hace rechinar: el treinta por ciento de la facturación queda fuera del erizo y hay que eliminarlo progresivamente.

A los dieciocho meses: margen bruto pasado del veintidós al treinta y uno por ciento, margen neto duplicado al ocho por ciento, y la pasión recuperada de los equipos operativos, que por fin ven un rumbo claro.

Lo que hay que retener

El liderazgo que transforma de forma duradera es lo contrario del líder carismático celebrado. Humildad personal y voluntad feroz: exactamente el perfil de un directivo de transición serio.

Las personas adecuadas antes que la estrategia, no al revés. Los movimientos de personal estructurantes se hacen en el primer trimestre; si no, todo lo demás queda comprometido.

El concepto del erizo no se inventa, se encuentra. En la intersección de tres círculos: los mejores del mundo, la pasión real, el motor económico. Todo lo que queda fuera debe eliminarse, aunque sea rentable.

En el contexto de la industria francesa (rica en empresas buenas, sólidas, con buen rendimiento, pero atrapadas en mesetas de margen medias) es probablemente la rejilla más pertinente para dar el paso que separa una empresa industrial bien gestionada de una empresa realmente grande, incluso en el marco de una operación de crecimiento externo.