Las funciones de transición: altos directivos, no consultores.

Cómo elegir la función de transición adecuada para su situación

El punto de partida nunca es el título del puesto vacante que figura en el organigrama, sino la naturaleza real del problema a resolver sobre el terreno. Una tesorería tensa y unos covenants bancarios que respetar orientan hacia un director financiero de transición. Un clima social degradado, salidas negociadas mal gestionadas o un comité de empresa con el diálogo roto exigen un director de RR. HH. de transición industrial. Un proyecto ERP que se descarrila o una ciberseguridad industrial descuidada corresponden a un director de sistemas de transición. Una línea de producción que no alcanza sus objetivos de rendimiento exige un director de producción de transición, mientras que un centro entero con bajo rendimiento global — más allá de una sola línea — necesita un director de centro o un director industrial de transición según el perímetro. Una cadena de suministro con roturas repetidas orienta hacia un director de supply chain de transición, una desviación de calidad hacia un director QHSE de transición, un puesto de dirección general vacante hacia un director general de transición, y un centro en reflotamiento profundo hacia un CRO — Chief Restructuring Officer — de transición. Esta clasificación por síntoma observable, en lugar de por simple denominación del puesto, permite a menudo identificar en pocos minutos la función realmente adaptada a su situación, mucho antes incluso de haber formalizado una descripción de puesto completa.

Lo que distingue a un directivo de transición de un consultor

Un consultor recomienda desde fuera; un directivo de transición, en cambio, decide y asume las consecuencias de sus decisiones, a diario, en el centro. En cada una de las doce funciones presentadas aquí, el perfil que movilizamos ocupa el lugar operativo del puesto — firma los documentos que deben firmarse, arbitra las decisiones que deben arbitrarse, y defiende ante los equipos y ante el comité de dirección las consecuencias de sus decisiones, exactamente como el titular permanente al que sustituye temporalmente. Esta diferencia no es cosmética: un informe de consultoría que recomienda reorganizar una supply chain nunca ha reorganizado nada por sí solo. Un director de supply chain de transición que asume el puesto sí lo hace. Por eso cada perfil presentado en estas páginas ha ocupado el puesto en directo, en una empresa, antes de ser directivo de transición — nunca como consultor externo que viene a formular recomendaciones sin aplicarlas él mismo.

Doce funciones, una sola exigencia común: la experiencia operativa

Sea cual sea la función buscada, aplicamos el mismo filtro de selección: quince a veinticinco años de experiencia en la función, de los cuales una parte significativa en entorno industrial, y al menos una misión de transición o una situación de crisis ya dirigida con éxito. Un director financiero de transición que nunca haya negociado un covenant bancario bajo tensión, o un director de RR. HH. de transición que nunca haya llevado un plan social, no figuran en nuestra red para esas situaciones concretas — ni siquiera con una trayectoria por lo demás sólida. Esta exigencia explica por qué proponemos tres perfiles seleccionados en 72 horas en lugar de un volumen amplio de candidaturas: el filtro elimina de entrada los perfiles que descubrirían, al mismo tiempo que su equipo, los reflejos propios de una situación de tensión. En las doce funciones cubiertas, esta selección estricta se aplica de forma idéntica.

Funciones que a menudo se solapan sobre el terreno

En un centro en dificultad, las funciones no permanecen compartimentadas mucho tiempo. Un director industrial de transición que reflota una fábrica se encuentra rápidamente arbitrando temas de RR. HH. — reorganización de equipos, gestión del absentismo — sin esperar la llegada de un director de RR. HH. dedicado. Un CRO que dirige el reflotamiento de un centro se apoya permanentemente en las cifras que le facilita un director financiero, sea de transición o ya en el puesto. Un director de sistemas de transición que asegura un proyecto ERP trabaja en tándem casi permanente con el director de producción, ya que el sistema de información industrial afecta directamente a la línea. Esta porosidad entre funciones significa que el perfil adecuado para su situación combina a menudo una experiencia principal — la del puesto vacante — y una capacidad real de dialogar, incluso de decidir, sobre los temas conexos. Es un criterio que evaluamos sistemáticamente, más allá de la sola denominación del puesto buscado.

¿Duda entre dos funciones? Ese es el papel de la primera conversación

Muchos directivos que nos llaman dudan entre dos funciones próximas — director de centro o director industrial, dirección financiera o CRO, director de calidad o director de producción según el origen real del problema. Esta duda es perfectamente normal: el título exacto del puesto cuenta en realidad menos, en esta fase de la reflexión, que la naturaleza precisa del resultado esperado en los tres a seis primeros meses de la misión. La primera llamada sirve precisamente para aclarar este punto con usted, sin pedirle que decida solo entre doce denominaciones. Hacemos unas preguntas sencillas — qué ocurre concretamente, desde cuándo, qué se ha intentado ya — para identificar la función, o a veces la combinación de dos funciones en paralelo, mejor adaptada a su situación.

Por qué algunas funciones se movilizan más rápido que otras

El plazo de tres perfiles seleccionados en 72 horas sigue siendo nuestro compromiso en las doce funciones, pero la disponibilidad efectiva varía según la escasez del perfil buscado. Un director de producción de transición o un director de calidad QHSE de transición, funciones más extendidas en nuestra red, se movilizan por lo general sin plazo adicional. Un CRO o un director general de transición, perfiles más escasos porque suponen una experiencia de dirección completa y una capacidad demostrada de asumir en solitario una decisión de reflotamiento, pueden requerir ocasionalmente unos días más para identificar al candidato mejor adaptado a su sector en particular. Este matiz no cambia nada en nuestro método de selección — simplemente explica por qué, en algunas funciones, la rapidez anunciada depende más del número de perfiles realmente cualificados disponibles en un momento dado que de nuestra sola voluntad de ir rápido.

Por último, una palabra sobre lo que viene después: la mayoría de nuestras misiones terminan con un traspaso preparado, no con una salida brusca. Tanto si el puesto se cubre después con un contrato indefinido, se confía a una promoción interna acompañada por el directivo de transición saliente, o se prolonga ocasionalmente si el contexto lo exige, esta cuestión se encuadra desde las primeras semanas de la misión — nunca en la urgencia de los últimos días.

En las doce funciones presentadas a continuación, cada página detalla el perfil buscado, los contextos precisos que desencadenan este tipo de misión, y un ejemplo de misión representativo. Si su situación no corresponde exactamente a una de estas doce denominaciones, llámenos igualmente: el perfil adecuado existe casi siempre en nuestra red, aunque no lleve exactamente el nombre que buscaba de entrada.

¿Duda sobre el perfil adecuado? Un experto decide con usted.

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