Effectiviteit meet je niet aan activiteit, maar aan impact
Stephen Covey verkocht 40 miljoen exemplaren van “De zeven eigenschappen van effectief leiderschap” (1989), een van de meest geciteerde en minst toegepaste managementboeken ter wereld. Dit handboek over prioriteren spreekt in de eerste plaats overvraagde bestuurders aan die activiteit met resultaat verwarren: precies de toestand van een interim-manager in een in de tijd begrensde opdracht. Door Mounir Telkass, oprichter van MT-Transition.
Covey verkocht 40 miljoen exemplaren van dit boek. Het is een van de meest geciteerde managementwerken ter wereld, en waarschijnlijk een van de minst toegepaste. Niet omdat de ideeën slecht zijn. Maar omdat ze worden gepresenteerd als generieke persoonlijke ontwikkeling, waardoor ze worden onderschat door precies de bestuurders die ze het meest nodig hebben.
Categoriefout. Dit boek is niet gemaakt voor mensen die motivatie missen. Het is gemaakt voor mensen die overvraagd en overactief zijn, en die activiteit met resultaat verwarren.
“The main thing is to keep the main thing the main thing.”
In een context van interim-management, een in de tijd begrensde opdracht, bepaalde doelstellingen, een organisatie die op resultaten wacht: dan is het een overlevingshandboek. Drie begrippen uit het boek veranderen radicaal de manier van prioriteren en ingrijpen.
Kwadrant II: het belangrijke dat niet dringend is
De beroemdste matrix uit het boek. Covey ordent taken volgens twee assen: urgentie en belang. Dat levert vier kwadranten op. Drie zijn bekend. Het vierde is het enige dat telt.
“Effective people are not problem-minded; they’re opportunity-minded.”
Kwadrant I (dringend en belangrijk): de crisissen, de operationele urgenties. Iedereen brengt daar tijd door. Kwadrant III (dringend en niet belangrijk): de onderbrekingen die dringend lijken maar niemand dienen. Kwadrant IV: pure tijdverspilling. Kwadrant II (belangrijk en niet dringend): planning, preventie, ontwikkeling van de teams. Wat niemand doet omdat niets dringt.
Covey stelt dat alle duurzame transformaties uit Kwadrant II ontstaan. Maar bestuurders onder druk komen er zelden aan toe, de tirannie van Kwadrant I slorpt hen op. Hoe meer de organisatie in moeilijkheden zit, hoe meer Kwadrant I over al de rest heen loopt, en hoe minder Kwadrant II toegankelijk is.
De discipline van de interim-directeur in een korte opdracht: zichzelf dwingen tijd toe te wijzen aan Kwadrant II in de eerste 3 weken, wanneer de operationele crisissen hem nog niet hebben overspoeld. Daar legt hij de mijlpalen van de transformaties die na zijn vertrek standhouden, niet in het beheer van de dagelijkse urgenties.
Begin met het einde (Begin with the end in mind)
Eigenschap 2. Covey heeft het niet over een abstracte visie of vijfjarendoelstellingen. Hij heeft het over een precieze discipline: bepalen wat succes betekent voordat je begint te handelen.
“Begin with the end in mind means to begin each day, task, or project with a clear vision of your desired direction and destination.”
De meest directe toepassing voor een interim-directeur: de contractuele definitie van succes vanaf week 1. Welke situatie op dag 90 vormt een succes? Op dag 180? Welke meetbare indicatoren maken dat aantoonbaar, in plaats van navertelbaar?
Opdrachten die ontsporen, doen dat bijna altijd om dezelfde reden: de klant en de interim-directeur hadden verschillende voorstellingen van succes, die bij de start nooit uitdrukkelijk zijn afgestemd. De klant dacht aan een organisatorisch resultaat. De interim-directeur had aan een operationele verbetering gewerkt. Beiden hebben goed gewerkt. Niemand is tevreden.
Eén uur werk in week 1 met de opdrachtgever om de definitie van succes te formaliseren, de indicatoren die dat meetbaar maken, en wat een mislukking zou zijn, bespaart 40 uur heroriëntatie in week 10.
Privéoverwinning vóór publieke overwinning
Het structurerende principe van het boek. Covey ordent de 7 eigenschappen in twee blokken: de eigenschappen 1 tot 3 gaan over zelfbeheersing (de Privéoverwinning), de eigenschappen 4 tot 6 gaan over de relaties met anderen (de Publieke overwinning). Zijn these: het tweede blok werkt niet zonder het eerste.
“Private victory precedes public victory. You can’t invert the process any more than you can harvest a crop before you plant it.”
De klassieke verleiding van een interim-directeur die een opdracht opneemt: snel gaan op de Publieke overwinning, zichtbaarheid creëren, veranderingen aankondigen, de relatie met de teams opbouwen. Covey zegt dat dat de verkeerde volgorde is. Zonder voorafgaande zelfbeheersing, helderheid over de eigen prioriteiten, discipline over de eigen tijd en eerlijkheid over de eigen grenzen, klinken pogingen tot relatieopbouw hol. De teams voelen dat, niet altijd bewust, maar ze voelen het.
De Privéoverwinning van een interim-directeur in een industriële opdracht is het voorbereidende werk alleen hebben gedaan voordat hij de teams ontmoet: de cijfers begrijpen, door de ateliers lopen buiten de officiële presentaties om, met de operators praten zonder dat hun chef ernaast staat. Die schijnbare tijd van externe inactiviteit is de voorwaarde voor de geloofwaardigheid van al de rest.
Een opdracht die begint bij het einde
Franse industriële dochteronderneming van een Europese groep, 600 mensen, chronische onderprestatie over 3 jaar. De groep stelt een interim-directeur aan om 18 maanden lang de algemene directie van de dochteronderneming waar te nemen, met als doel haar “weer op de been te krijgen”. Bij de start geen preciezere definitie dan dat.
Kwadrant II vanaf dag 15. De eerste week wordt opgeslokt door Kwadrant I: HR-urgenties, uitgestelde budgetvergadering, kwaliteitsaudit die al 6 maanden wordt verwacht. De interim-directeur besluit de twee volgende vrijdagen uitsluitend aan Kwadrant II te besteden: structurele diagnose, in kaart brengen van de oorzaken.
Definitie van succes in week 1. Al bij het eerste gesprek met de groepsdirecteur luidt de vraag: “Welke zin wilt u over 18 maanden, wanneer u het Comex verlaat, over deze dochteronderneming kunnen zeggen?” Na 45 minuten zijn drie criteria geformaliseerd: EBITDA terug op 6%, een goedgekeurd opvolgingsplan voor twee sleutelposten, nul openstaande klantengeschillen.
Privéoverwinning in week 2. Vóór de eerste managementvergadering twee volle dagen alleen door de fabriek lopen, lunchpauzes nemen met de teams, de meldingsboeken met non-conformiteiten van de afgelopen 12 maanden lezen. Wanneer hij zijn directiecomité voor het eerst in een formele vergadering ontmoet, citeert hij feiten waarvan niemand verwachtte dat hij ze kende.
Na 18 maanden zijn twee van de drie criteria gehaald. EBITDA op 5,8%, dicht bij het doel. Opvolging goedgekeurd voor beide posten. Eén enkel openstaand klantengeschil, in afhandeling. Opdracht met 6 maanden verlengd om de overdracht te begeleiden. De nieuwe vaste directeur wordt intern geworven, een profiel dat in week 3 werd opgemerkt, tijdens de fase van de Privéoverwinning.
Wat u moet onthouden
Duurzame transformaties ontstaan uit Kwadrant II. Niet uit het beheer van urgenties. Uzelf dwingen daar in de eerste 3 weken tijd aan te besteden is de belangrijkste beslissing bij het opnemen van een opdracht.
Succes bepalen in week 1 voorkomt dat u het in week 10 moet herdefiniëren. Eén uur werk met de opdrachtgever over drie meetbare criteria is 40 uur heroriëntatie halverwege de opdracht waard.
Relationele geloofwaardigheid steunt op het voorbereidende werk. De Privéoverwinning (begrijpen voordat u handelt) is de voorwaarde voor elke duurzame invloed op een organisatie.
Een opdracht zonder duidelijke definitie van succes?
Een interim-directeur die succes vanaf week 1 formaliseert, voorkomt dat de opdracht ontspoort. Eerste gesprek vrijblijvend.