1. Los costes directos — lo que se ve de inmediato

Horas extra de los mandos N-1 que «cubren el interinato»: de 8 000 a 15 000 € al mes. Honorarios de una firma de búsqueda directa para una contratación indefinida: de 20 000 a 40 000 € de una vez. Incorporación y adquisición de competencias del nuevo titular: de 3 a 6 meses antes de la plena eficacia. Son las líneas que las direcciones generales miran primero — y ya no son despreciables.

2. Los costes indirectos — los que de verdad duelen

Cada semana sin piloto retrasa decisiones: proyectos en espera, arbitrajes aplazados. La incertidumbre sobre quién dirige genera rotación en los mandos. Sin rumbo claro, los indicadores de rendimiento se desvían en silencio. Y las auditorías de cliente o de calidad caen siempre en el peor momento — durante la vacante, nunca durante la calma.

3. El cálculo completo sobre un caso real

Planta industrial de 300 personas, 45 M€ de facturación. Plazo medio de una contratación indefinida para un puesto de dirección: 5 meses. Coste directo del puesto vacante en ese periodo: de 85 000 a 120 000 €. Pérdida de rendimiento estimada en el mismo periodo — facturación, calidad, plazos de clientes: de 200 000 a 400 000 €. Coste total de la inacción: entre 300 000 y 500 000 €. Coste de un director de transición en esos mismos 5 meses: de 60 000 a 90 000 €.

4. Lo que el cálculo tampoco dice

Un directivo de transición no sustituye la decisión de contratar de forma indefinida — compra tiempo para tomarla con serenidad, sin sufrir la urgencia. Muchas direcciones generales acaban contratando el perfil indefinido adecuado acompañadas por el directivo de transición que ha estabilizado la planta durante el proceso. Ambos no se oponen; el segundo protege al primero.

5. El verdadero cálculo no es coste contra coste

Comparar la tarifa diaria de un directivo de transición con un salario indefinido con cargas es comparar dos cosas distintas. El cálculo correcto compara el coste de la inacción — puesto vacante más rendimiento degradado — con el coste de la continuidad que asegura la gestión de transición. En la inmensa mayoría de los casos industriales que he visto, la continuidad cuesta de dos a cuatro veces menos que la inacción, y evita además el riesgo de cliente, el único que no siempre se recupera.

El cálculo cambia según la función vacante

Un puesto vacante no cuesta lo mismo según la dirección afectada. Un director financiero de transición ausente es un riesgo inmediato sobre el reporting bancario y los covenants — los bancos no esperan cinco meses para volver a pedir una situación intermedia. Un director de RR. HH. de transición ausente es un clima social que se degrada en silencio, salidas pactadas mal negociadas, a veces un comité de empresa que toma la iniciativa a falta de interlocutor. Un director de sistemas de transición ausente durante una migración de ERP es un proyecto que sigue por inercia sin arbitraje — y que cuesta, al final, mucho más caro corregir que pilotar. Un director de centro de transición ausente es toda la cadena de decisión operativa la que se agarrota: compras, calidad, producción, todo sube a la sede a falta de un relevo local. El importe en euros varía por tanto mucho según la función, pero el mecanismo es constante: cuanto más central es la función en la cadena de decisión, más rápido se traduce la ausencia en un coste medible fuera de la línea salarial.

Los errores que falsean el cálculo, del lado de la dirección general

El primer error consiste en comparar solo las líneas presupuestarias visibles — la tarifa diaria del directivo de transición por un lado, el salario con cargas del indefinido por el otro — sin integrar el coste del fracaso de contratación. En un puesto de dirección industrial, una de cada dos contrataciones indefinidas que fracasa en los primeros dieciocho meses cuesta, entre indemnizaciones, nuevo proceso y vacante repetida, el equivalente a un año completo de salario con cargas. El segundo error es subestimar el tiempo de adquisición de competencias: un director recién contratado tarda de media de tres a seis meses en ser plenamente operativo en una planta que descubre, periodo durante el cual la planta sigue funcionando en modo degradado. El tercer error, más raro pero más costoso, consiste en contratar con urgencia para tapar el hueco — y encontrarse, dieciocho meses después, con una mala elección que hay que volver a corregir. Un directivo de transición, cuya salida está prevista desde el principio, no crea este riesgo: la cuestión de su continuidad no se plantea nunca, lo que retira una variable de incertidumbre del cálculo en lugar de añadir una.

Directivo de transición, dirección interina o consultoría: no comparar las fórmulas equivocadas

Una parte de los malos cálculos viene de una confusión de partida: comparar un presupuesto de consultoría, una tarifa diaria de dirección interina y un tanto alzado de gestión de transición como si se tratara de la misma prestación. No es el caso. Una consultora entrega un diagnóstico y recomendaciones, sin asumir la responsabilidad operativa del puesto — ver gestión de transición frente a consultoría. Una dirección interina asegura una continuidad conservadora mientras dura una contratación, sin mandato de transformación — ver gestión de transición frente a interinidad de dirección. La gestión de transición en sentido amplio cubre las dos lógicas y algo más, con un objetivo cuantificado y una responsabilidad jerárquica completa. Comparar un presupuesto de consultoría con el coste de un puesto vacante, por ejemplo, subestima sistemáticamente lo que habrá que pagar además para que alguien ejecute realmente las recomendaciones. El detalle del cálculo de coste en sí — tarifa diaria, tanto alzado, elementos que integrar puesto por puesto — se desarrolla en la página dedicada al coste de un directivo de transición.

Cómo asegurar el paso a una contratación indefinida

El cálculo no se detiene en la misión del directivo de transición: incluye la forma en que se prepara lo que viene después. Las direcciones generales que sacan más partido de la fórmula encuadran, desde el primer mes de la misión, la cuestión del después — contratación indefinida en paralelo, promoción interna acompañada, o prórroga selectiva si el contexto lo exige. El directivo de transición, al no tener vocación de quedarse, no tiene ningún interés en retrasar esa clarificación; al contrario, es uno de los mejores jueces del perfil realmente necesario, puesto que ha vivido el puesto desde dentro durante varios meses. Es una diferencia de fondo con una contratación indefinida realizada con urgencia, donde la descripción del puesto se redacta a menudo antes incluso de que se hayan identificado las verdaderas necesidades de la planta. En las plantas donde intervengo, el paso más eficaz se juega en las cuatro a seis últimas semanas de misión: el directivo de transición contribuye al briefing de contratación, participa si es preciso en las entrevistas finales del lado operativo, y estructura un traspaso documentado — organización, expedientes en curso, puntos de vigilancia — en lugar de una simple entrega de la tarjeta de acceso. El coste de este paso es marginal comparado con el de un nuevo director abandonado a su suerte sin ninguna transmisión, que redescubre sobre la marcha arbitrajes ya resueltos seis meses antes.

Este cálculo no es unidireccional. En un puesto estable, en un contexto sin urgencia particular, con una cantera de candidatos ya identificada internamente o a través de una red de confianza, la contratación directa sigue siendo a menudo la mejor opción — más sencilla, menos costosa a largo plazo, y portadora de un compromiso a largo plazo que la naturaleza misma de una misión de transición no puede ofrecer. La gestión de transición cobra todo su sentido cuando falta al menos una de estas condiciones: urgencia, incertidumbre sobre el perfil exacto requerido, situación de crisis que estabilizar antes de poder juzgar con serenidad al buen candidato permanente, o función tan específica que una contratación fallida resultaría especialmente costosa de corregir. Hacer este cálculo honestamente, puesto por puesto, evita los dos escollos simétricos: contratar precipitadamente un indefinido que no va a durar, o pagar un directivo de transición durante un plazo que la situación ya no justificaba desde hacía tiempo.

La gestión de transición no es un coste. Es un seguro contra un coste más alto — el de no hacer nada mientras el puesto sigue vacío.

En la práctica, aconsejo a las direcciones generales formalizar este cálculo por escrito antes incluso de lanzar la búsqueda — en una sola página, con tres columnas: coste del puesto vacante al mes, coste de la gestión de transición durante la duración estimada, coste de una contratación fallida a ese nivel de responsabilidad. Este ejercicio, que rara vez lleva más de una hora, desactiva la mayoría de las dudas de principio y recentra la decisión en las cifras más que en una preferencia a priori por uno u otro estatuto.

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