El 70% de las transformaciones industriales fracasa y Kotter sabe en qué etapa exacta

John Kotter enseñó liderazgo en la Harvard Business School durante 30 años. Liderar el cambio (Leading Change), publicado en 1996, se convirtió en la rejilla de referencia mundial para pensar una transformación organizativa. Cinco millones de ejemplares vendidos. Pero sobre todo: una constatación empírica que nadie ha conseguido invalidar desde entonces.

Kotter estudió centenares de programas de transformación. El resultado es seco: alrededor del 70% de las transformaciones fracasa. Y él identificó en qué etapa precisa descarrilan. El libro propone una rejilla de 8 etapas. Tres de ellas marcan los fracasos, porque son precisamente las que la mayoría de los comités de dirección se saltan o despachan.

Crear un sentimiento de urgencia, real, no de fachada

Without a sense of urgency, people simply will not give that extra effort that is often essential. They won’t make needed sacrifices.

Kotter distingue dos tipos de urgencia: la falsa urgencia (agitación, reuniones multiplicadas) y la urgencia real, en la que cada uno entiende, en sus entrañas, que no moverse ahora es más arriesgado que moverse. La urgencia se construye: con datos duros compartidos sin eufemismos, con comparaciones competitivas brutales.

Es la prioridad de la primera semana de una misión de transición, ya se trate de una transformación digital o de un reflotamiento de planta. Antes de cualquier plan de acción, el director industrial debe hacer visible la situación real: cifras deterioradas, comparación sectorial, cuentas de clientes perdidas.

Construir una coalición conductora, no un patrocinador aislado

No one individual, even a monarch-like CEO, is ever able to develop the right vision, communicate it, eliminate all the obstacles, generate short-term wins, lead and manage dozens of change projects, and anchor new approaches in the culture.

Ninguna transformación industrial puede ser sostenida por un solo hombre. Hace falta una coalición conductora que combine poder, experiencia, credibilidad y liderazgo: pequeña, compacta, capaz de reunirse fuera de la estructura oficial. El error más frecuente: el director general cree que con su comité de dirección ya tiene su equipo de transformación. No: el comité de dirección es un equipo de gestión de la explotación, la coalición conductora es un equipo distinto.

Comunicar la visión diez veces más de lo que uno cree necesario

In failed transformations, you can find plenty of plans, directives, and programs but no vision.

En las transformaciones que salen bien, los directivos comunican la visión al menos 10 veces más de lo que ellos mismos imaginan necesario, y por todos los canales. Los comportamientos cotidianos de los directivos son la única comunicación de visión que cuenta de verdad. Un papel que suele asumir el director de RR. HH. de transición junto al director general.

Una transformación que vuelve a arrancar

Filial francesa de un grupo industrial internacional, 380 personas. Plan de transformación lanzado 15 meses antes, ejecutado al 20%. El consejo encarga la misión a un director general de transición durante 9 meses.

Etapa de urgencia real, Comité de la Verdad de dos horas: cifras financieras reales de 5 años, clientes perdidos, testimonios de operarios de planta sin filtro. El clima de la sala cambia en los primeros 90 minutos.

Coalición conductora, Una coalición de 7 personas distinta del comité de dirección: 4 N-1, 2 N-2 de alto potencial y un consultor industrial externo.

Comunicación multiplicada por diez: Recorrido diario por el terreno de 60 minutos, reuniones de equipo, la misma anécdota repetida bajo formas distintas. Al cabo de 9 meses: 75% del plan ejecutado, margen bruto +3,5 puntos, clima social pasando de una puntuación del 38% al 62%.

Lo que hay que retener

La urgencia real se construye, no se decreta. No hay transformación posible mientras los equipos no hayan mirado de frente las cifras duras.

La coalición conductora no es el comité de dirección. Es un equipo distinto, compuesto para la transformación.

La visión se comunica diez veces más de lo que uno cree. Y lo que cuenta no es lo que se dice en plenario, sino lo que los directivos hacen todos los días.